银行如何进行日常管理呢，银行如何进行日常管理呢展开全部银行营业厅工作

银行如何进行平日管理呢？

展开都

银行营业厅柜台工作人员主要涵盖以下几种类别：

1、现金柜员：平日的工作主要是从事各种现金业务的复核、零钞清点、大额现金清点等工作。一般是由刚参与银行工作的人员担任是继续从事其他柜台工作的基础。

2、普通柜员：从事各种柜台业务，涵盖各种对公、对私业务的经办。当天帐务的核对、结帐等。是银行中最多的一类柜台人员。

3、综合柜员（会计主管）：主要是负责对普通柜员当天的各种帐务进行核对、监督、审核查验。特殊性柜面业务经办流程的解释、银行规章制度执行情况的检查监督等。有的时候，候也会办理详细的业务。

4、低柜柜员（或开放式柜台人员):是某些很大的业务全面的营业网点设的。主要经办涵盖个人消费贷款、个人住房贷款、个人理财（基金业务、银行代理保险业务）等非现金业务的柜台人员。这种类型柜员要求高于目前的平均水平，一定要具备一定的个人贷款类的基本知识和技能还有个人金融理财知识。

5、大堂经理：一般负责对银行业务进行宣传、对网点客户进行分类引导、针对客户的各种业务咨询负责解答，对银行工作人员与客户当中的纠纷和矛盾进行调解和疏导等工作。一般由具有较长时间工作经验的银行员工担任，有的时候，候由银行网点负责人兼任。

营业厅员工的工作差不多就是这样的，一般不一样的银行的岗位名称会有差异，但是，基本的工作职责是一样的。

作为服务行业，商业银行除了出售自己的有形产品外，还需要出售无形产品-服务，银行的各项经营目标需通过提供高质量的服务来达到。基层网点如何做好客户服务工作。我觉得：

一、要建立和完善各级客户服务领导和督查责任，落实服务管理责任制，共同打造“一线为客户，二线为一线，机关为基层”、全行“以客户为中心”的大服务格局。银行是服务行业，不管是前台，还是后台，不管是一线，还是二线，都在为客户提供服务的途中扮演着不一样的角色。以客户为中心，就纵向来说，从董事长到一线的临柜人员，都应履行“为客户提供最好的银行服务”的职责，自上而下，由面到点、由抽象到详细，如从按产品设置机构转变为按客户设置机构，到为依据某个客户的需为客户设计产品组合；就横向来说，二线部门和岗位，也在间接地为客户提供服务或者为改善服务而在发挥着各自的作用，如管理部门不管是设计业务操作流程、制订有关制度和办法，还是设计一张要客户在内容框中填写的表格，都可以从细微的方面反映有无“以客户为中心”。因为这个原因，我们基本上最好的服务源自于后台，源自于细节，源自于客户没有考虑到的银行也为他考虑了。真正把“以客户为中心”的服务观念渗透和反映于平日工作中，而不可以把服务简单理解为是一线人员的事。

二、基层网点和一线人员的角色定位和主动服务意识的强化，还有服务技能的提升是现目前提升服务水平的重点。基层网点和一线人员是服务每个详细客户的直接主体。作为直接服务主体的临柜人员，在为客户提供详细服务的途中，其风貌、素养、技能、状态、情绪和行为代表着所在银行的形象，服务对象对其服务的认同与满意，在相对的程度上就是对所在银行的服务的认同与满意。因为这个原因，管理者对一线员工服务观念的灌输、服务技能的传授、服务行为的规范和服务成效的考查，决定辖内整体的服务水平。现目前，第一要对基层网点和一线人员的角色进行定位，网点整体功能应由“核算主要型”向“营销服务型”转变，柜台人员应由核算职能为主向以营销职能为主转变。不管是高柜人员还是低柜人员，都应接受服务技能和服务技巧的培训，如：客户沟通技巧、关系营销技巧、客户投诉处理技巧、商务礼仪、客户心理学等等。

三、利益驱动是持续提供最好服务的保证。要使员工可以持续的为客户创造最好的服务，最好的办法，就是把达到银行的服务价值与员工的个人价值结合起来，员工在为银行创造服务价值的途中也在创造和达到自己的价值。员工的自己价值主要表目前三方面，一是职业理想的达到，他的努力工作和卓越的成效可以成为他持续性晋升的台阶；二是职业回报的达到，即与个人绩效密切挂钩的物质利益，劳带来一定得，服务带来一定值；三是职业价值的认可，得到客户的赞誉和上司的肯定。让员工持续持续性的为客户提供最好的服务，还要激励员工在为客户提供服务的途中达到自己的价值。唯有科学合理的利益驱动，才可以起到奖优罚劣、奖勤罚懒的作用，才可以真正提升银行的服务水平。

银行面对千变万化的市场，面对客户千差万别的需求，非常多的服务不是仅仅根据总行制定的操作流程去做就可以做出来的，而是要靠每一位员工去创造，唯有全行每一位员工都培养以客户为中心的观念，把服务与各项业务流程的优化和产品创新结合起来、把服务与完成全年综合经营计划结合起来，新的服务措施、服务工具、服务手段和办法才会持续性被创造出来。我们也就一定可以在同业竞争中脱颖而出。

分步阅读

监督监管主体。

我们应该注重加强对监管主体的监督，因为这是监督的根本，假设对监管者放松管理，为所欲为，将会对监管工作不利，让监督最后失效。

2/6

加强平日考查。

作为监督的手段，考查是一定要要严格制定的制度，一定要制定出指标体系，这样才可以对监督者还有监管对象提升效率和成效。

3/6

完善监管工具。

作为商业银行，一定要注重完善监管的工具。可以多利用信息化手段进行监管，这样，可在足不出户的情况下，做好银行的平日监管工作。

4/6

加强内容监管。

我们应该加强商业银行的主要内容监管，这当中，最为主要的主要内容就是要注重提升资本充裕率，一定要建立完善的内部控制和风险防范制度。

5/6

保证运行机制。

作为商业银行，一定要注意保证金融监管协调机制的良好运作，而且应该注重加强商业银行的中间业务监管，多管齐下才可以保证银行的工作效率。

6/6

注意激励措施。

银行应该建立激励相容监管机制，参照银行机构的经营目标，将内部管理和市场管束纳入监管的范畴，不可以仅单是根据监管的目标出发设置监管措施。

(一)中国的银行只凭社会心理关心不行，一定要建立行业独立存在的实在形象才可以(这里指国有银行)。

国家事业概念突出标志上，应涵盖不落掉国家银行。

(二)实质上中运作的银行，分内部运作与管理和营业厅(所)运作与管理。

就社会中所熟悉与关心的银行营业厅(所)，谈几点特别要注意关注:

（1）警卫工作人员，大多数情况下地应为男性，应有国家正规公安编制和培训。不应有就业性具体安排。从业年龄与退休年龄，应有正规规则。在工作岗位上一定要配有麻醉枪、手枪、警棒等。

特别银行营业厅(所)警卫人员，一定要配有麻醉枪。

（2）上午、下午临近下班时，全部工作人员应有戒备心理和防备措施。

（3）大堂领班经理等，一定要配带麻醉枪。

一、管理客户经理队伍的重点 面对客户经理队伍，特别是常常跑外的对公业务、个人贷款业务的客户经理，支行行长在管理途中重点是过程还是结果，这点很值得探讨。 【案例】 焦行长的疑惑 有一家银行原先从事物流行业，转型时间不久，处在起步期，新建了不少分支网点。这当中一个网点所在商圈的用户很分散，有住户、有单位、还有对应的市场，故此，该行行长焦行长要求客户经理不是待着等客户上门，而要主动出击，去做小区的营销、农贸市场的营销和单位的营销，扩大网点的知名度。 在客户经理管理方面，焦行长有一部分疑惑：管理客户经理的重点应该放在过程还是结果？是不是应该干脆管理结果，不理会过程？他觉得“管过程”就是每天开会，盯着客户经理拜访了哪些客户、打了多少个电话号码、做了什么详细动作，而“管结果”就是说客户经理早上可以不上班，晚上也可不开会，只要月底业绩可以达成完全就能够。 通过对案例进行认真分析，最后可以形成图1，这当中描述了不一样支行行长在管理客户经理队伍时的极端情况。将四个方向组合，就出现了管理客户经理队伍重点的四种情形。图1 管理客户经理的重点及效果 1.既重过程，又重结果 处在图1右上角位置的支行行长，特点是既注重过程，又注重结果，在打造营销队伍方面一定可以达到很好的状态，可以总结为“持续增长”。 2.注重过程，不重结果 处在图1左上角位置的支行行长，特点是注重过程，不太注重结果，他们打造营销队伍的效果可以总结为“坚实筑底”。 【案例】 不管结果的行长 一位支行行长下达各自不同的任务指标后，对客户经理说：“分行下达的这些指标，你们说说能做多少？”马上有两三个客户经理纷纷表示揽存能做多少、放贷能做多少、各自不同的中间业务能做多少等，行长把这三个人的数据相加后，发现离分行下达的任务还有一定的距离。但是，这位行长不太在意，他说：“有距离没关系，我不管你们最后承诺的结果，我只特别要注意关注你们每天做什么。我对你们的要求就是，每天一定要对所做的事情有总结、每周一定要有回顾、每个月一定要有进步，把自己制定的任务指标完成。 案例中的行长很注重过程，相对看淡结果。网点最近几天的业绩可能不明显，但是，随着对过程管理的加强、能力技巧和销售人员心态的锤炼，慢慢就可以有一种“奠定”的感觉，未来业绩会一步一步成长。 3.只重结果，不重过程 现实工作中，不少支行行长或者网点主管只看重结果，不看重过程。比如，支行行长开会时常常要求客户经理，只要能给银行揽过非常多存款就行，每天睡大觉都不会理睬。这样的银行有一个特点-“宽幅震荡”。 这里说的“宽幅震荡”，就是每个月的任务指标完成情况是不缺定的。只要支行行长盯得紧，这个月的任务指标就可以很快完成；只要行长稍微放松，这个月的任务指标就没办法达到。 4.不重过程，不重结果 处在图1左下角位置的支行行长，特点是既不注重过程，又不注重结果，这是最糟糕的一种管理观念。比如，网点主管每天工作不仔细，对客户经理的工作不管不问，整个网点业绩很差，假设这个网点不换主管，最后业绩只可以“全线崩盘”。

二、常见管控营销人员的要点 1.工作方向的管控 在营销过程的管理中，第一需管控客户经理的工作方向是不是与网点核心竞争力的定位相匹配。假设完全不相匹配，甚至背道而驰，还需调整。 2.推展进程的管控 这里说的推展进程管控是在营销途中对推展进程的方式进行管理控制。比如，客户经理已经拜访了多次大客户，且花费了很多的营销费用，但是，效果并非特别理想，分析导致效果“不太好”的因素的过程就是推展进程，目标是搞了解客户经理是通过营销步骤一步一步逐步递次推动，还是停留在某一个营销步骤裹足不前。 3.操作流程的管控 这里说的操作流程的管控是指客户经理的详细操作步骤和流程要满足银行的相关规定，唯有这样才可以达到最后风险的控制和银行整体的蓬勃发展和进步。 4.工作品质的管控 这里说的管控工作的品质，就是控制写报告的品质、出建议书的品质还有与客户每一次沟通的品质。假设品质把控掌握不到位，就算项目成功，客户心里也会留有不满意的成分。 5.工作状态的管控 针对工作状态的管控反映在不少方面，比如迟到早退的情况、平日间工作的精神面貌、培训时的参加程度与积极程度、对自我的希望高低等，这些都会直接影响工作状态。

三、管控客户经理的“四把钢钩” 通过对银行客户经理的分析，发现银行管理者管控常常跑外的客户经理的核心方式有四个，简称管控客户经理的“四把钢钩”，如图2所示： 图2 管控客户经理的“四把钢钩” 1.管理表单 这里说的管理表单是指客户经理用于在线登录拜访客户、接触客户和市场上发现的信息的固定表格。严格地讲，客户经理在内容框中填写的管理表单一共可以分为四种类型：工作动作类表单、市场信息类表单、时间管理类表单和工作流程类表单。 工作动作类表单 工作动作类表单主要记录客户经理的工作动作，可能是已经做过的工作动作，也许是未来几周、哪些月将要做的工作动作。 市场信息类表单 市场信息类表单记录的是市场信息，比如竞争对手信息、客户需求变化信息、被竞争对手施加了影响的老客户信息、发现的销售机会的信息等。 时间管理类表单 时间管理类表单是指要求具有自我成长和发展意愿的客户经理在内容框中填写的表单，在内容框中填写此表单的目标是提升客户经理对时间的利用效率。 工作流程类表单 银行的每一个员工都要在内容框中填写工作流程表单，比如，购买基金时在内容框中填写的表单、办理业务时在内容框中填写的表单等。

要点提示 管理表单的类型： （1） 工作动作类表单； （2） 市场信息类表单； （3） 时间管理类表单； （4） 工作流程类表单。 总而言之，管理表单是一个包含四大类、共有近20项的系统。在表单系统方面，各个银行的蓬勃发展和进步很不统一，有部分银行发展得很好，不仅仅是业务中应用，而且，已经生成软件；有部分银行连基本的纸制表单都没有。故此管理表单是打造网点核心竞争力的核心要点。 2.销售例会 仅仅只有管理表单还不够，因为管理表单仅能帮支行行长了解某个客户经理的工作细节，当发现某个工作细节具有普遍性时，还要召开销售例会。 销售例会是管理过程的重点环节，可以起到很重要的作用。网点假设长时间不开会，销售人员就可以懒散、疲惫，思想上不会进步。假设支行行长有节奏地召开效果极佳的销售例会，则可以促使整个团队Team形成向上的文化。 3.独自谈话 当很小一部分客户经理在营销途中产生严重问题，不要在销售例会上讨论时，还要独自谈话。这里说的独自谈话，就是支行行长与网点某位客户经理、理财经理、大堂经理等进行的一对一的谈话，处理的是个人思想、表现方面的问题，还涵盖对个人提出建议、提供一对一辅导培训等内容。 4.工作观察 这里说的工作观察，就是支行行长对客户经理管辖区域工作随访的观察，分析客户经理工作中的不够。比如，网点商圈周围环境繁杂，客户经理常常出去做活动、跟客户交流，支行行长也要与客户经理一同拜访客户、与客户交流。这样，一个方面可以观察客户经理的表现，另外一个方面观察客户的互动情况。

为加强全辖系统内部管理，严格各项纪律，提高全辖员工的服务意识和自我管理管束能力，维护正常工作规则和程序，保证全行各部室、各营业网点高效率、优质地完成各项工作任务，努力塑造“高质量、高效、文明、清正”的形象，推动我行事业稳定、健康发展，结合全行实质上，特制定本管理制度。

一、工作报告制度

工作报告制度是指全辖各级员工在平日工作中所撞见的问题需向上一级领导部门汇报反映的相关规定。

（一）报告项目：各级员工、各基层网点和机关各部室所碰见的问题和需反映汇报处理的事项。

（二）报告的步骤程序

1、员工个人报告：个人以书面形式，写明要反映的问题和需处理的问题，直接向网点领导或总行主管该项目的部门或分管的班子领导递交。

2、基层网点报告：基层网点负责人以书面形式将要反映的问题和需处理的事项，直接向总行主管该项目的部门或分管的班子领导递交。

3、机关部室报告：部室负责人以书面形式将要反映的问题和需处理的事项，直接向总行分管的班子领导递交。

4、情况特殊需向总行董事长汇报的，可直接向董事长当面汇报递交。

（三）报告的处理落实

1、各级领导接到各项报告后，能在本级处理的应马上处理落实，给出答复。

2、非本级领导能处理的应及时向上一级领导汇报，办结时间可以在7个工作日内给出答复，须总行领导班子讨论决定的办结时间可以在15个工作日给予答复。

3、各级领导对接到的报告要给予高度重视，应按规定的办结时间要求及时作出答复。

二、总行机关平日管理制度

（一）上下班制度。

机关全部工作人员，都一定要严格遵循总行规定的上、下班时间，按指纹进行签到和签退，不准无故迟到、早退。工作时间内不准在办公室大声喧哗、开玩笑、搞娱乐活动、干私事。分管领导要常常加强检查、监督、教育。

（二）学习、会议制度。

1、总行领导班子成员周一例会。每周星期一作为例子会日，汇报总结需开展的工作和要处理的问题。

2、机关管理人员会议。每月至少召开一次，各部室汇报平日工作要点及所包片的工作开展情况，提出下步工作打算。

3、总行机关每半年召开一次全员民主生活会，找问题，提建议。

（三）下乡制度。

总行机关管理人员，除正常开展本部室的本职工作外，还需要承担起下基层开展检查、督促、详细指导和大数据细分研究工作，保证各项规章制度的贯彻落实和各项业务的合规开展。

1、每个机关管理人员要结合本职工作，做好年的下乡开展检查、督促、详细指导和大数据细分研究工作计划。

2、要求每个管理人员全年下乡（涵盖自己包片网点）平均每月很多于两次。

3、管理人员下乡第一到总行办公室做好下乡登记，需讲解信的就出讲解信。

4、每一次下乡一定要做好工作底稿，标明工作内容、工作结果，由基层签字盖章，对存在问题要求基层网点及时整改。回机关后将工作底稿交由稽察部统一收集，加强事后检查督促，待到例会时将结果向领导汇报。

（四）机关文件收发、打印制度。

1、总行各部室起草文件、简报、公告、便函或转发上级的相关文件，经总行领导签发后全部由总行办公室进行文字审查核验并编发文号后，才可以打印，不然追究经办人员的责任。

2、文稿打印好后由办公室装订、分发。

3、凡上级来文都要交办公室登记并签发处理意见，送交总行领导班子成员和相关科室传阅后，最后交办公室存档并做好登记。对限时办结的文件，办公室要做好到时提醒工作。

4、凡到办公室查阅文件，一定要经办公室主任同意，由经办人签字才可以查阅，阅后归还，以防止文件的丢失。

三、考勤制度

（一）全辖员工一定要按照本次要求规定时间上下班，不可以迟到、早退、无故旷工；工作时间内，要坚守岗位，做好本职工作，外出离岗时，须经部室或网点负责人批准。

（二）平日考勤实行分级管理制。各营业网点副职及以下人员考勤由网点负责人管理，每天上班要准时签到，每月将出勤情况汇总后，上报总行人力资源部备案。总行机关工作人员的考勤由总行办公室统一登记管理。

（三）随机查岗制度。由带班领导和人事部门对总行机关和各营业网点劳动纪律情况进行随机检查。既不请假又不在岗按旷工处理。

（四）当月发现无故迟到、早退或离岗情况一次的，次月发放工作时扣减100元；当月超越三次的，扣减工资500元；当月超越五次的，扣减工资1000元；当月超越五次以上的，扣减工资2023元；无故旷工一天的扣减工资1000元；无故旷工两天的扣减工资2023元；无故旷工三天以上的当月只出现活费。

四、请假制度

（一）请假程序。请假一定要按规定办理请假手续。由自己在内容框中填写请假条，按照审批权限批准后，并及时交人事部门存档为有效，不然默认为旷工。如果是因为事或因病需续假的，一定要在假期没有以前办理续假手续，并按照累计天数逐级向上审批；早一点上班的，按实质上用假天数计假。

（二）审批权限。总行领导班子成员请假由董事长审批。中层正职请假一天以内的由分管领导（或包片领导）审批，请假一天以上的由理事长审批。中层副职及以下人员请假一天以内的由部门负责人（或网点负责人）审批，一天以上三天以内由分管领导（或包片领导）审批，三天以上的由董事长审批。

（三）假期规定。

1、工作人员应享有的假期，涵盖婚、丧假，生育假，国家规定假。在应享有的假期内，除另有规定外，假期内工资照发。

（1）婚、丧假。工作人员持有结婚证，经批准给予婚假7天；满足晚婚条件的(男25周岁，女23周岁)可享受婚假半个月。工作人员直系亲属（父母、夫妻、孩子、养父母、养孩子）死亡时，经批准，给予丧假5天。工作人员的公婆或岳父母死亡时，也可以给予丧假5天。在非本地办丧事的，可另给往返程假，婚、丧假含公休日、节假日。

（2）生育假及节育手术常见假。本单位女职工生育假为120天；难产假为1一个月；在产假这个时间段领取独生孩子证的多加20天假。女职工怀孕不满4个月流产的，按照医院或医疗保险机构的证明，准予半个月的产假；怀孕四个月以上流产的，给予一个月产假。

（3）国家规定假。国家规定假涵盖国家规定的节假日和双休日。法定假日为：元旦、五一、清明、端午、中秋各1天；国庆和春节各3天。双休日为：每周星期六和星期日。基层网点因营业需不可以正常休假的，可以实行轮休制度。

2、工作人员有事或因病不可以坚持正常工作时，可以请事假、病假，因工负伤可以休公伤假。

（1）工伤假。经相关部门认定、上级及社领导批准，工作人员因公负伤需休息时，办理公休手续，可休工伤假，养伤休息这个时间段，工资照发。

（2）事假。工作人员因私事需自己处理时，一定要履行请假手续。当年事假累计超越自己应享受公休假天数的，按超越天数扣减折算后的日工资。

（3）病假。工作人员因病需治疗修养的，应办理请假手续，经批准后，才可以按病假对待。因病休息超越3天的，要持有医疗机构的病情证明或诊断建议书。（1）病假累计不超30天的，可发全额工资；（2）病假超越30天不满二个月的，工作年限不满23年的，发给原工资的百分之90，工作年限满23年或者以上的，发给原工资的95%；（3）病假超越90天的，工作年限不满23年的，发给原工资的百分之80；工作年限满23年或者以上的，发给原工资的85%。（4）病假超越六个月的，只发基本工资，停发绩效工资。

1、做好储蓄资金管理；2、做好储户储蓄服务；多从用户的体验出发，给储户当好储蓄管家，尽量做到保值和升值！

一、加强管库人员的业务培训和思想教育，使管库人员的素质提升到位。

在发行库的管理中，管库人员是决定性原因。他们业务素质和思想水平的高低，直接影响着发行库的规范化管理，针对管库人员老同志偏多，学历偏低，业务素质和思想水平参差不齐等问题，应采用有效措施，加强对管理人员的业务和思想教育，使管库人员的素质提升到一个新的水平。

1、加强管理人员的业务培训。因为各级发行库管库员改变频繁、新手多，对发行库管理的业务不精，制度不熟，致使部分管理制度难落实，不利于发行库的安全和规范化管理，因为这个原因一定要加强管库员的业务培训，特别是要加强各自不同的制度和发行操作规程的学习，使他们熟知制度，按规章办事，为发行库的规范化管理打下良好基矗

2、加强管库人员的思想教育。要保证库款的绝对安全和发行库管理、制度的落实，强化管库人员的思想教育，应该从三个方面开始。第一加强法纪教育，使他们知法、懂法、守法，做到警钟常鸣，提高抗腐拒变的能力。第二加强吃苦耐劳教育，管库人员的工作既脏又累，收付频繁，劳动量大，这也需行领导的关心，引导他们发扬吃苦精神，乐于贡献，热爱管库工作;三是行领导要与管库人员进行定期或不定期的交心谈心，了解管库人员生活疾苦和行为变化，掌握并熟悉其思想变动。将事故隐患和不良苗头消除在萌芽状态。

二、加强制度执行的监督检查，使制度执行到位。

制度是管理的准绳，执行制度是加强管理的根本。发行库的管理中，逆向操作，跳越程序，甚至不坚持制度的问题时有出现，使制度执行大打折扣。为了加强平日管理，除强化管库人员的制度意识外，我觉得还需要加强制度执行的督促检查。第一，库主任应定期或不定期地对发行库管理制度的执行情况，进行全面检查，而不只是例行查库上，对实质上的困难，责令整改，对存在的苗头和隐患要及时处置。二是发行部门负责人要常常对管库人员的制度落实情况进行检查督促，及时发现和督促各项制度的执行。三是各级人行都设有内控检查小组，内控检查小组要发挥其职能作用，定期检查发行库管理制度的执行情况，对坚持制度不严、执行制度不力的情况，按规定加以处罚或教育，以加强管库人员执行制度的自觉性。

三、加强内控建设，做到内控责任到位。

发行库的管理是一个系统的工作，各项管理制度一定要落实到各个环节，这不仅需各级领导和有关部门的检查和督促，而且，更为重要的是加强内控建设，完善各自不同的管理制度，建立岗位责任制，明确库主任、发行部门负责人还有管库人员的职责，让管库人员清楚自己的责任和权限，真正形成一级抓一级，一级为一级负责的齐抓共管的管理机制，使管理制度落实到人，落实到业务操作的每一个环节。并制定对应的奖惩办法，对严格执行制度，按章操作，保证库款绝对安全、库房管理达到了规范化要求的管库人员，要给予一定的物质奖励和精神鼓励;

对执行制度不严、有章不循、违章操作、内部管理混乱、库房管理达不到规范化要求的，应将这样的管库人员调离管库岗位，并扣除管库人员的管库津贴;对导致险情或库款差错的要追究经济和行政责任，直到刑事责任。

银行营业厅柜台工作人员主要涵盖以下几种类别：

1、现金柜员：平日的工作主要是从事各种现金业务的复核、零钞清点、大额现金清点等工作。一般是由刚参与银行工作的人员担任是继续从事其他柜台工作的基础。

2、普通柜员：从事各种柜台业务，涵盖各种对公、对私业务的经办。当天帐务的核对、结帐等。是银行中最多的一类柜台人员。

3、综合柜员（会计主管）：主要是负责对普通柜员当天的各种帐务进行核对、监督、审核查验。特殊性柜面业务经办流程的解释、银行规章制度执行情况的检查监督等。有的时候，候也会办理详细的业务。

4、低柜柜员（或开放式柜台人员):是某些很大的业务全面的营业网点设的。主要经办涵盖个人消费贷款、个人住房贷款、个人理财（基金业务、银行代理保险业务）等非现金业务的柜台人员。这种类型柜员要求高于目前的平均水平，一定要具备一定的个人贷款类的基本知识和技能还有个人金融理财知识。

5、大堂经理：一般负责对银行业务进行宣传、对网点客户进行分类引导、针对客户的各种业务咨询负责解答，对银行工作人员与客户当中的纠纷和矛盾进行调解和疏导等工作。一般由具有较长时间工作经验的银行员工担任，有的时候，候由银行网点负责人兼任。

营业厅员工的工作差不多就是这样的，一般不一样的银行的岗位名称会有差异，但是，基本的工作职责是一样的。

作为服务行业，商业银行除了出售自己的有形产品外，还需要出售无形产品-服务，银行的各项经营目标需通过提供高质量的服务来达到。基层网点如何做好客户服务工作。我觉得：

一、要建立和完善各级客户服务领导和督查责任，落实服务管理责任制，共同打造“一线为客户，二线为一线，机关为基层”、全行“以客户为中心”的大服务格局。银行是服务行业，不管是前台，还是后台，不管是一线，还是二线，都在为客户提供服务的途中扮演着不一样的角色。以客户为中心，就纵向来说，从董事长到一线的临柜人员，都应履行“为客户提供最好的银行服务”的职责，自上而下，由面到点、由抽象到详细，如从按产品设置机构转变为按客户设置机构，到为依据某个客户的需为客户设计产品组合；就横向来说，二线部门和岗位，也在间接地为客户提供服务或者为改善服务而在发挥着各自的作用，如管理部门不管是设计业务操作流程、制订有关制度和办法，还是设计一张要客户在内容框中填写的表格，都可以从细微的方面反映有无“以客户为中心”。因为这个原因，我们基本上最好的服务源自于后台，源自于细节，源自于客户没有考虑到的银行也为他考虑了。真

而银行在平日的经营管理中，一个方面应该加强利率预测，跟踪利率的短时间和长时间走势，做好事前防范；另外一个方面要持续性提高银行的资本金实力，以提升突发事件下应对挤兑风潮、不要破产风险的能力