挂职锻炼结束后履行的程序，挂职不去有什么后果

挂职锻炼结束后履行的程序？

第一是总结考查，其次是交接工作，三是回原单位工作。

大多数情况下挂职锻炼都是短时期的工作经历，挂职锻炼结束后，挂职锻炼大多数情况下要写出自己的工作总结，挂职单位给出挂职锻炼这个时间段工作鉴定，组织部门要考查，然后就是回原单位或组织部门另有具体安排。

到组织部们报到，并提交锻炼这个时间段工作总结，回到原单位等候具体安排，或在原单位继续以前的工作。

挂职后没有提拔怎么处理？

挺让人为难的一个问题，挂职后没被提拔，原因有非常多，从自己的问题来说：（1）原单位换了主要领导，（2）挂职单位的表现反馈信息大多数情况下，（3）没有比较适合的人缘关系，（4）挂职、锻炼、提拔，走的是比较适合的从政捷径，不少都可以得到不一样层次的提拔

挂职锻炼是提拔具体安排的最好机会。假设没有被提拔。说明时机不成熟或未到提拔时。也有一定概率是能力还没有达到提拔的条件。但是挂职锻炼绝对是锻炼自己的绝好机会。最起码是增长了实质上工作经验和开拓了自己的视野。

前几年，曾在机关事业单位选派一批年轻干部到行政村任第一书记职务。假设到行政村挂职三年期满后，没有得到组织提拔使用，那可以囬原单位工作，担任原任职务科员或职员。待后总会提拔使用的。

挂职锻炼是一次工作机会，可以了解基层的实质上情况，工作能力得到充分发挥和提升，这是最大的收货，也是难能可贵的。至于挂职后没有提拔，说明自己还不够优秀，离党组织的要求还有差距，需未来不要停，加油，还可以回原单位继续工作。

回答:碰见这样的情况很无奈，也很无语，假设上面没有明确的说法，或者组织另有具体安排(未提拨)，差不多基本上算是出了问题。唯有安心工作，等着机会吧。

没有被提拔，肯定是自己的工作还有哪些没做好之处，总结过去工作经验，吸取教训，在以后的工作中努力加油干，争取干出好成绩。

根据组织具体安排岗位继续工作。

挂职是现目前党政机关培养提高干部的一种重要手段，大多数情况下选择有年龄学历优势的年轻干部，但没有规定凡挂职过的干部一定能提拔。

碰见这样的情况，你可以找到公司的领导好好的沟通沟通，说说自己的想法，并向领导了解一下详细的原因，还请领导给予自己引导和指教，然后不要停，加油工作，等着时机。

说明你没有后台靠山，也没有权钱交易或权色交易，那就认真在原岗位待着，啥都别想，要么离职自己创业。

大家现在都知道，在当今这个潜规则疯狂流行的社会里，这里说的“下去锻炼”、“仔细工作”、“积极表现”等都是冠冕堂皇的台面之词。就算有幸被派下去挂职，假设这些潜规则没有到位，既然如此那，这一到三年的辛苦就可以白搭，期满回来后还是坐自己的冷板凳，而且，以后再也没有翻身的机会。

回原单位。

挂职后没有提拔，在挂职期满以后会回原单位。

挂职的公务员还属于选派单位的人，占用原单位的编制，锻炼期满后，仍回原单位工作。但假设是任职20年以上的公务员被提职，还要有重新参与基层挂职锻炼1年。此外可以挂职的人员一定要是政府机关正式工作人员，这当中也涵盖副科级以下的公务员，挂职也是要走组织程序，单位民主投票，有的地方还需要考试，不过考试这个没有硬性规定。

医疗集团组织建设方案？

一、整体思路

总结推广延安第一、第二医疗集团运行经验，组织建设由延安市中医医院牵头，重点以安塞区人民医院、安塞区中医院、安塞区妇保院、甘泉县人民医院和甘泉县中医医院为主要成员的延安第三医疗集团。第三医疗集团是以对口帮扶、技术支持为纽带的松散型医疗联合体，通过引导高质量医疗资源下沉，达到“小病在基层、大病去医院、康复回社区”的就医模式，让高质量医疗资源得到充分利用，缓解群众“看病难、看病贵”难题。

二、基本原则

（一）政府主要原则。按照延安市区域医疗资源布局和群众健康需求，坚持政府主要，统筹规划医疗集团建设，充分整合医疗资源，推动高质量医疗资源下沉。

（二）统筹协调原则。加强第三医疗集团建设的规划和详细指导，推动政策协同和管理协同，强化系统性、协同性和创新性，充分发挥医疗机构和医务工作者的积极性。

（三）分工协作原则。根据功能定位，以提供安全、有效、可及的医疗服务为核心，建立健全“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的分工协作机制。

（四）一体管理原则。以强化管理、合作互动为纽带，整合医疗资源，发挥集约优势，实行一体化管理模式。逐步递次推动延安市区域医疗资源共享，提升医疗服务体系整体能力与绩效。通过业务托管、技术提高、人才培养等手段，发挥牵头医院对分院的技术辐射和带动作用。

（五）管办分离原则。市、县两级政府履行行政管理、运行监管和考查职能。医疗集团履行业务监管职能，总医院对各分院实行业务托管，各分院自主经营。

（六）资源共享原则。创新管理体制和运行机制，搭建区域医疗资源共建共享平台，减少重复建设和资源浪费，提升医疗资源利用率。

（七）互利共赢原则。充分保证集团各方利益，改变和发挥成员单位、县区政府的积极性，满足各成员单位的实质上需求，达到互惠互利、共同发展。

三、组织建设方法以延安市中医医院为主体，首批吸纳安塞区人民医院、甘泉县人民医院和甘泉县中医医院（以下简称分院）为成员，安塞区中医院、安塞区妇保院按照总医院的带动能力分步加入。加入集团的医疗机构根据“运行管理一体化、医疗服务同质化”的原则，保持原有医疗机构非营利性事业性质不变，行政隶属关系不变、资产归属关系不变、职工人员身份不变、财务补偿政策和政府投入方法不变、原有债权债务保持不变，由市中医医院对各分院业务部分实行统一管理，市、县区政府是支持其发展的第一责任人。其他县级医疗机构待条件成熟后一步一步纳入第三医疗集团。

四、管理体制

（一）组织架构延安第三医疗集团实行政府监管、管办分离、自主办院的管理体制；集团设立理事会和总医院，总医院设在延安市中医医院，为集团总医院，集团内其他医疗机构为集团分院。

1.理事会为集团监管机构。理事会由市政府、有关县区政府领导及市级相关部门、延安市中医医院负责人组成。理事会办公室设在市卫健委。理事会主要职责：

（1）制订、修订集团章程。对总医院发展规划、年工作计划等重要事项进行审定；

（2）对总医院和县区政府支持分院情况进行考查；

（3）监督集团的资产、服务、价格和业务发展；

（4）为集团发展提供政策支持，帮助处理集团发展中的困难和问题。

2.总医院为集团平日管理机构，延安市中医医院加挂延安第三医疗集团总医院的牌子，总医院院长由延安市中医医院院长担任。被托管的医疗机构加挂集团分院的牌子，原机构名称不变。总医院主要职责：

（1）托管分院的业务部分涵盖医疗、护理、感控、质控等，重点加强分院人才培养和学科建设等工作；

（2）执行理事会的决定、决议；

（3）制定集团发展规划和总医院工作计划；

（4）向理事会报告年工作。

（二）人事管理总医院院长由理事会聘请任职。

总医院院长行使现代医院管理的独立法人治理权力，副院长由院长提名。各分院院长由县（区）医管会聘请任职，报总医院备案。

总医院可选派优秀专业人才员担任分院业务副院长，不占分院领导职数。分院党群领导由县（区）任命，分院科室负责人由分院自主聘请任职。

（三）资产管理集团内的各医疗机构现有资产管理权限不变，原有债务化解按医改有关政策执行，保证国有资产保值增值、不流失。

（四）监督考查建立监督机制，加强对集团成员资产、服务和价格的监管。完善考查制度，考查结果与财政补助、医保基金、专项资金兑付、人事任免和奖惩挂钩。五、运行机制

（一）坚持党的全面领导。各医疗集团内医疗机构一定要坚持党委领导下的院长负责制，全面落实党建和党风廉政建设工作。

（二）建立合理有序分级诊疗机制。建立总医院与分院长时间稳定的分工协作机制，完善双向转诊指征、规范、流程，制定常见病出入院标准和双向转诊标准，达到分院和总医院当中的有序转诊。集团总医院要设立针对科室，负责分院业务管理和双向转诊工作。集团内对满足分级诊疗上转的病人，实行“两免三优先服务”，即免挂号费、免大多数情况下诊疗费，实行优先接诊、优先检查、优先住院，对病情稳定的慢性病病人、康复期病人等要及时下转到分院。

（三）建立发展激励机制。设立集团发展专项资金，用于学科建设、医学科研和人才培养。总医院在各分院业务稳定后，可从分院业务收入增长部分中提取一定比例集团发展基金，主要用于总医院下派人员生活补助和优秀医技人才奖励。原则上前三年不能计提发展基金，托管满三年后按照运行情况由总医院和分院商定。

（四）建立信息资源共享机制。集团内部建立统一卫生信息平台，依托集团总医院，整合现有资源，在集团总医院建立检验中心、影像中心、心电中心、远程医疗中心等，实行样本使用电脑或手机在线上传、信息互通、结果互认。

（五）建立人才培训、培养和流动机制。要充分发挥延安市中医医院的优势，总医院免费对各分院开展分年、分梯次的人才培养和业务培训。要运用经济杠杆、职称聘请任职等多项措施推动总医院专家到各分院坐诊或设立小型公司。总医院要派驻很多于5名副高以上职称专业技术人员组成技术帮扶团队Team到分院开展技术帮扶，每一次帮扶时间原则上不可以少于半年，总医院医务工作者在晋升副高以上职称前一定要到分院服务满一年。分院对派驻专家提供必要的工作和生活条件，总医院医务工作者到分院工作这个时间段原单位保留工资待遇不变，分院对派驻人员业务工作进行考查，按照业务考查结果给予一定的补助。

同时，总医院要加大对各分院专业技术人员业务培训，每一年帮分院培训60-100名医技人员，构建乡镇医师全科化，分院住院医师规范化、中级医师专科化，高级医师专病化的学科人才梯队，促进学科的专病、专科、全科互补共进，并具体安排分院管理人员到总医院挂职锻炼。

通过3-5年帮扶，帮助分院建成一支专业、学历、职称、年龄结构合理的人才队伍。

（六）建立学科建设保证机制。

总医院统筹高质量医疗资源，提升学科能力建设，达到优势互补，着重帮分院发展内、外、妇、儿、中医康复、影像等专业学科，帮分院重点科室每一年开展适宜新技术、新业务3-5项，力争使各分院3年内建成2个市级重点专科，补齐分院业务短板，使分院重点学科和优势专科得到普遍提高，真正达到“科有特色、人有专长”。

六、保证措施

（一）组织保证1. 延安第三医疗集团由延安市政府领导。

2. 延安第三医疗集团接受市卫健委的业务详细指导。

（二）政策保证1.市委编办、市卫健委、市人社局等部门对集团总医院提供编制、多点执业、人才流动等政策和积极支持。

2.县区政府要对集团分院提供编制、多点执业、人才流动等政策。

3.县区政府要保证集团内公立医疗机构的公益性，保持现有各支持政策不变，一步一步化解医院历史债务。

4. 市、县区医保部门要进一步发挥医保杠杆作用。发挥医保对医疗费用控制和医疗质量转变的引导作用，探索实行医疗集团内医保总额VIP收费、按病种VIP收费、DRG分组VIP收费等多元复合式医保支付方法，引导集团内部形成流程式的转诊机制，促使高质量医疗资源下沉、有序竞争和资源合理配置。同时，要加强对医疗服务价格行为进行监管，督促医疗机构严格执行医疗服务项目价格政策规定，积极落实药品和医用耗材集中采购使用政策，规范医疗机构价格行为，仔细落实明码标价和价格公示制度，维护群众切身利益。

逐步递次推动医疗服务价格改革，一步一步理顺医疗服务比价关系，提升医疗服务中技术劳务性收入比重，在医疗集团建立医保医师制度，规范医保医师行为，充分改变医疗机构及医务工作者积极性。

（三）发展保证1.市财政要为第三医疗集团具体安排一部分的专项资金，主要用于学科建设、人才培训、科学研究等方面。

2.市、县区政府要保持对分院发展、建设的各项投入政策和途径不变，并按照医院的蓬勃发展和进步需逐年增多。

3.政府注资，完成第三医疗集团信息化建设整合工作。