企业选择决策起决定作用的是，企业决策的目的是什么意思

企业选择决策起决定作用的是？

主要表目前以下哪些方面。一、决策是企业管理的基础。决策是从各个抉择方案中选择一个方案，作为未来行为的指南，而在决策以前，我们只要能说对计划工作进行研究和分析，没有决策就没有合乎理性的行动，决策是计划工作的核心。

而计划工作的特点之一是计划工作的主要性，他是进行组织、人员配置、详细指导与领导、控制等工作的基础，因为这个原因，从这样的意义上来说，决策是管理的基础。

企业决策的目标是什么？

决策是为了处理某一问题，一定要清楚真正的问题是什么。然而我们经常弄不清究竟什么才是“真”问题。尤其是在一部分复杂的情况下，决策者眼花缭乱，抓不住重要的实质问题。有人落水，人命关天，我们之故此，纠结于“老婆老娘谁重要”，重要是没有意识到“救人”才是“真”问题。

决策者一定要把“真”问题“锚定”好，唯有问题找准了，才可以制定出正确的目标。

在过去的一年里，我看到很多企业倒下，也看到很多公司飞速发展。同样的环境，同样的市场，为什么有人经营企业赚钱，有人赔钱？重要就在于企业是不是建立绩效管理体系。而这一套体系，一定要由企业一把手带头建立完善，没有一把手的参加，往年，他的企业更艰难。

既然，绩效管理体系既然如此那，重要，既然如此那，它究竟有什么模块呢？

一、企业战略定位系统

什么是战略？战略就是决定不做什么，决定做什么，战略就是按照企业决定做什么来做企业配称和规划。既然如此那，企业究竟怎么决定做什么呢？重要就在于企业定位。企业定位就是从外部顾客心智的视角建立自己的独特的认识和了解。例如，宝马汽车在顾客心智里代表着操控，即驾驶乐趣，沃尔沃等于安全。故此，喜欢开车的人会买宝马，在乎安全的人，会买沃尔沃。

简单的说，绩效管理由外部客户启动。

为什么绩效管理要从外部启动？

绩效管理的实质是企业的成果利润管理，而利润的出现是由外部顾客决定的，没有外部顾客的选择，内部做得再好，也是治标不治本。举例，中午各位考生要吃午餐，门口有三家餐厅，中餐、日餐、韩餐，假设顾客出门以前就决定选择韩餐了，既然如此那，中餐与日餐做得再好都没有用。

问题来了，重要是如何让顾客在出门以前决定选择韩餐呢？这个问题就一定要要建立一套独特的、差异化的企业定位，还通过广告或企业宣传册让顾客清楚韩餐的特点是什么？以此使顾客在出门以前就决定选择韩餐而不给对手机会。没有这一步，企业就形成不了战略，因为这一步是方向，方向错了，努力也没有用。遗憾的是，目前的企业99%都都没有建立自己的差异化的企业定位，自然形成不了竞争优势，没有优势，肯定失败，这是规律，谁也逃不了。

企业建立了自己的独特的、差异化的定位后面，按照这个定位，来做资源配称，就是配置与定位相吻合的产品、人才、市场、宣传广告语、业务模式等等，就是紧跟定位做规划，做减法，而不是做加法，以此使企业内外、上下资源与战略定位具备完全一样性。

既然如此那，做好企业战略定位就结束了吗？错，绩效管理到这一步才刚一开头。为什么不少公司做了定位咨询却不可以使业绩增长？重要在于缺少后面的六大体系。

二、企业目标规划系统

企业定位是方向，如何根据既定的方向一步一步达到赢利呢？这个问题就要做好企业未来三五年甚至十年的目标规划，例如今年做5000万，明年做1个亿，后年做3个亿等，如何去达到这个目标值呢？就要去规划与目标值相匹配的资源配置，例如人才资源、产品资源，市场资源、技术资源、管理体系资源等等。这一套资源，我把它叫做因果资源。其实就是常说的说，1个亿是果，既然如此那，支撑这个一个亿的因是什么？唯有具备这个因，才可以达到一个亿的果。这是一套很有逻辑的体系，看似简单，实则复杂，没有经过系统的学习，差不多超级难达到目标达成。不然，不少公司在早就发展了，问题是，为什么很多企业没有发展而是退步倒闭呢？

三、企业组织架构系统

组织架构是为目标服务的是承载目标达到的基石。不一样阶段，组织架构是不一样的。架构不一样，管理模式就不一样了，人才配置不一样 ，小公司到大公司，不一样阶段，要优化架构。组织架构是按照企业战略目标、工作流程、现有内部业务的需设计的。没有科学合理的组织架构，企业就没办法配置有关责任人员，然后产生不少事情都找老板，凡事亲力亲为。另外就是，一人多职，看似节省人才成本，实则效率极度低下，特别是几千万的企业更是如此。故此为了让企业达到迅速发展，科学的管理架构是一定要要建立的。

四、企业责权分工系统

不少老板一天从早忙到晚，什么事都做，成果又不好，为什么？就是一个字：乱。做为企业一把手，一定要懂得责权分工系统，合理科学的具体安排工作，让专业人才做专业的事，因为术业有专攻，然后把全部的事情写在一张表格里，让任何一个人一看就清楚自己该干什么，怎么干。企业达到表格化管理，才可以把老板解放出来做自己该做的事情，效率才会倍增。

五、企业薪酬分配系统

薪酬体系是绩效管理很重要的一个部分，没有这一些的设计，再好的战略都很难推行，因为员工会问一个问题：这个事情做好了，与我有哪些关系？人都是自私的，没有与自己利益有关的工作，总是敷衍了事。遗憾的是大多数的企业发薪酬，都是错误的方法。正确的方法是按照人性“懒贪私”的原理来把薪酬设计成三天：今天、明天、后天薪酬。还把他们的薪酬与企业目标紧密挂钩，然后推测预计出一个对等比例。这一套绩效薪酬制度就是为他自己干而不是为老板干，唯有这样，员工才会拼搏与热血。

是什么使员工既然如此那，自愿努力？很简单，就是设计“为自己干”的薪酬机制。故此老板有多重视员工的薪酬等于员工有多重视老板的工作。

六、企业绩效评估系统

不少企业老板告诉我，他们付给员工很高的工资，可是，做的事情很糟糕，干好干坏都一样，员工没有责任感。我说，这不怪他们是绩效评估体系出了问题。人是趋利避害的，对自己有利的事就多做，没利的事就少做。如何让员工努力的根据企业的要求来做事呢？那就要建立一套绩效评估体系，定期评估，做得好表扬奖励，做得不好，惩罚或降级，唯有这样，才可以让员工做好他该做的事情。

七、员工晋升规划系统

员工为什么努力干？归纳起来就四个字：升官发财。这给人的印象简单，实际上超级难的，因为不少公司依然不会懂如何设计员工的晋升制度。

晋升规划，涵盖两个方面，一是岗位设计，就是我常常讲的“官位”；二是晋升标准，就是做到什么水平能往上升一级？这个设计，要结合企业发展战略，公司需什么人才？需什么岗位？在什么时候能提供岗位等。没有这个规划，员工就不会有激情，没有激情他们怎么会有状态？没有状态，再好的战略定位都没有用。

总而言之，提高公司绩效，就是激活两种人，一是外部客户，二是内部员工。

以上七大管理体系是企业进行绩效系统化建设的核心内容。一个模块都不可以少 。前面第一条是激活外部客户系统，后面六条是激活内部员工的系统。

激活他们干什么？激活外部顾客出门以前决定购买你的产品而不买对手的产品；激活内部员工努力工作达成目标。企业一把手不可以激活这两种人，注定只可以激活一个人，那就是老板自己。

这一套绩效系统是保证企业持续持续赢利的管理体系，缺乏任何一个环节，企业的竞争优势就超级难发挥，利润就超级难倍增。

企业决策是为达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程.即决策是决策者经过各自不同的考虑和比较后面,对需要做什么和需要怎么做所作的决定. *决策在管理中的地位和作用 (1)决策是管理的基础.决策是从各个抉择方案中选择一个方案作为未来行为的指南.而在决策之前,只是对计划工作进行了研究和分析,没有决策就没有合乎理性的行动,因而决策是计划工作的核心.而计划工作的是进行组织工作、人员配备、详细指导与领导、控制工作等的基础.因为这个原因,从这样的意义上说,决策是管理的基础. (2)决策是各级、各种主管人员的首先工作.决策不只是“上层主管人员的事”.上至国家的高级领导者,下到基层的班组长,均要作出决策,只是决策的重要程度和影响的范围不一样罢了.“管理就是决策”. 决策是执行的前提,正确的行为来源自于正确的决策.组织在平日的管理工作中,执行力是反映一个组织效益的重要 原因,也是衡量一个组织是不是是良性发展、有效管理的重要指标.正确的决策是组织在有限的条件下做正确的事、创造最大价值的前提,让组织少走、不走弯路. 决策能明确目标,统一行动,让组织内部成员明白工作的方向和要求.民主的决策有助于提升组织的凝聚力,创造良好的企业文化,改进管理水平.民主的决策因为是各位考生的共识,更易于执行,更为有效. 创业的过程，就是个持续性做决策的过程。做决策，针对企业家和各级主管们来说基本上是每一天都一定要要面对的，正确的决策会让你变被动为主动，从不利走向有利，从失败走向成功。反之则会使事情变得没办法收拾，甚至走向失败和灭亡。 如何才可以更有效地做出促进自己的决策呢？ 1.找出您需要承担的真正问题是什么 在做任何决策以前，请先问一下自己，问题的根本是什么？真正的问题在什么地方？您需要承担的未必是真正的问题，可能只是表面的情况或症状罢了，请把问题搞了解，才可以进行下一个决策步骤。 2.考虑全部的可行方案与可能的结果 好的决策者总是睁大眼睛找寻各自不同的可能的方案。在找寻可行的方案时，不要只做“要”或“不要”的抉择，要做“1” 、“2” 、“3” 、“4” 、“5”等更多方案的抉择。 比较您全部的可行方案，想想最有可能产生的结果各是什么。看看技术上有无困难、能不能被接受、财务上的考虑等等。 3.掌握并熟悉一切应该清楚的资讯 在做决策以前，要尽量搜集各自不同的相关资讯，决策的制定是按照事实，并不是个人一时的情绪好恶。有什么事实是我们做决策前应该清楚的呢？请以 5W1H 的程序来追问：What 是什么、Who 有谁在关心这件事、Where 在什么地方出现的、When 什么时候出现、Why 是什么因素导致的、How 是如何进行的。 4.按照最最重要，要优先集中精力的事来判断 什么事最最重要，要优先集中精力，每个人的答案可能都不一样，可以从以下三个条件来判断；不要只为了一时的需求，而应该从长远来考虑；不是按照别人的要求，而是自己想要的；不是因为您的恐惧，而是因为您的期望。 5.不管做什么决策都是有风险的 面对决策风险，要考虑几件事情：这是现有资源可以担负的吗？克服问题所做的决策，可以有多少获利？是不是可以担负风险的损害？是不是有借由迅速决策展现我的意志力，让他人对我出现信心？ 密切注意情势的变化，及早发现问题，做好准备以应付意外事件的出现，可以让风险降至最低。 6.将重要的决策分解成一连串的小决策 这对重要决策特别适用。在行动与了解当中获取平衡，以一连串的小决策来观察如何做出正确的决策。 先列出全部的选择方案，故将他中认为适合的，而且，可在途中得到资讯的，做一小步骤的尝试，从中获取一部分资讯，认为可行，再继续进行另一小步骤，又再取得一部分报名查分及考试资料，重复进行这样的过程，直到认为已经得到明确的方向了，完全就能够做出真正的决定。 7.区分轻重缓急掌握并熟悉正确时机 不要死守“假设目前不做，以后就没机会了”的想法，压力比较容易让人仓促做出决定，不妨给自己多一点时间观察情势。也不能等到刀架在脖子上了，无可奈何非选择不可，或是被逼到没什么选择余地才做决定，这时的决策品质总是不好。 8.设定目标与期限，不要陷入泥沼 当眼前这个决定给人的印象似乎没错，或是认为已经投资这么多心力了，假设目前放弃就太可惜了，这样的坚持有的时候，候没有任何意义，收获没有大过付出的代价，变成了“空等着” ，让你陷入决策的泥沼中。 撞见这样的情况，您可以设定目标与期限，比如：十分钟内公车不来就走路去、一年后仍对这个工作没有兴趣就离职、股票跌过三千点可以卖出等，不要害怕这样的暂时的失 败与改变，而应保持选择的自由。 9.理性的逻辑分析与直觉式的预感并用 决策要注意现有资源还有可能的风险。假设希望决策的成效最好，大多数情况下习惯使用理性决策。假设完全没有线索，也要有凭直觉做决策的勇气。两种决策方法都是良好决策，要看使用的重点时机。 10.但凡是决定就马上贯彻执行 就算是好的决策者，有的时候，也因情势而采用拖延战术，但是，他们心里明白这不是长久之计，拖延与规避都没办法持续出现效用，不论如何，最后还是要行动。 如果将每件事都延至有确切把控掌握时才做，你将会没办法做好任何事。

七月投资信息反馈决策的执行是决策的目标，也是检验过去所做出的决策是不是正确的客观依据。管理的目标就是为了让全部工作都可以制度化，系统化，全部部门都可以根据低支出高收入的这个原则进行运作，进一步为企业创造更多的经济利益，更多的利润空间。

抛开一部分公益性企业不谈。我们来说说大多数情况下企业的决策目标。

企业决策的目标无非就是两个方面，一是提高企业价值，二是提高企业利润。

一、提高企业价值

提高企业价值基本上等同于提高企业的长时间利益。

二、提高企业利润

提高企业利润对比提高价值来说是提高短时间利益。

一个企业既要兼顾长时间利益，又要兼顾短时间利益。

总结历次经验来说，假设企业的决策不是以企业利益为目标的，那可能就可以让企业蒙受损失。

务实的视角战术的视角讲，企业决策季度年内达到经营目标，最后达到利润目标。企业战术方面决策的决策可以针对一个项目一个产品进行针对性的决策，例如从科技公司方面，小米推出数字系列手机，每款都是采取首发的高通处理器，顶端规格配置，极致的性价比以通过规格指标对标其它厂商竞品，这边产品定位方面的战术决策。市场营销上采取饥饿营销也是战术方面的决策。

宏观战略方面决策的视角讲，企业决策是关系企业长时间生存还有行业影响力的系列规划。例如华为早些年便做出的备胎计划，小米布局物联网规划等等长时间更广泛的整体规划。

战术上的企业决策直接影响最近几天不短的一个时期内或者一个项目标效益，而战略方面的企业决策直接决定着一个企业的寿命，且战略方面的企业决策需很多个战术的企业决策去支撑落地。

企业的决策从时间序列上看，主要分为三方面。

过去产生的问题进行改良，产生的好的做法要保持、传承和发扬各位。

目前存在什么问题需进行改革的方案，好的方面继续贯彻执行。

而未来则是大多数情况下决策的主要内容，因为一个企业针对未来的蓬勃发展和进步是很重视的，但是，前提还是一句过去和目前的情况进行有的放矢的制定目标。

对未来的决策假设满足现实发展的需，则对企业的蓬勃发展和进步起到良性的作用，反之可能使企业承受损失甚至是破产。

故此，在制定决策时要分析企业的内部环境和外部环境。

内部环境涵盖企业的营销策略、生产管理、内部流程、企业文化、财务状况等。

外部环境涵盖客户关系情况、市场潜力分析、竞争对手情况、市场占有率情况和政策环境等。

比如一个企业今年的营业额是1000万，而明年要达到营业额的翻番，达到往年万，同时成本要降低百分之10，利润大幅增长的要求目标，这需整个公司的各个部门都拥有 对应的协同目标管理配合。

故此，说决策的制定是来源自于对本公司内外部的全面分析，而不是割裂的来看待问题。假设没有考虑好各个部门的协同情况，资源分配，可能致使企业决策的失效。

传统管理者通过什么来达到组织的有效管理？

管理是指管理主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。

（1）管理主体是一个组织，这个组织可能是国家，可以是一个单位；也许是一个正式组织或非正式组织。

（2）管理主体包含5个方面的要素：人（决策者、执行者、监督者）、财（资金）、物（土地、生产设备及工具、物料等）、信息（管理机制、技术与方式、及管理用的各自不同的信息等）、时空（时点和可持续、地理位置及空间范围）。

（3）管理的手段涵盖5个方面：强制（战争、政权、暴力、抢夺等）、交换（双方意愿交换）、惩罚（涵盖物质性的和非物质性；涵盖强制、法律、行政、经济等方法）、激励、沟通与说服。

（4）管理的过程涵盖6个环节：管理规则的确定（组织运行规则，如章程及制度等）、管理资源的配置（人员配置及职责划分与确定、设备及工具、空间等资源配置与分配）、目标的设立与分解（如：计划）、组织与开展、过程控制（检查、监督与协调）、效果评价、总结与处理（奖惩）。

中文名 管理 外文名 management; An activity to realize a certain task goal in the future. 适用范围 各种组织 类 别 协调活动 本 质 服务

目录

1 不一样解释

2 特点

3 分类

4 对象

▪ 要素

▪ 人员

5 职能

▪ 决策

▪ 计划

▪ 组织

▪ 人员管理

▪ 详细指导与领导

▪ 控制

▪ 创新

6 学术流派

7 演进路径

▪ 1、组织理论研究的演进路径：

▪ 2、管理方法方式研究的演进路径：

▪ 3、经营理论研究的演进路径：

8 任务与意义

不一样解释编辑

1、管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。

2、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。

3、管原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央可通达。促使其闭塞为堵；促使其通行为疏。管，就表示有堵有疏、疏堵结合。故此管既包含疏通、引导、促进、肯定、打开之意；又包含限制、规避、管束、否定、闭合之意。[1] 理，本义为顺玉之纹而剖析；代表事物的道理、发展的规律，包含合理、顺理的意思[1] 。管理犹如治水，疏堵结合、顺应规律罢了。故此管理就是合理地疏与堵的思维与行为[1] 。 -《极简管理：中国式管理操作系统》

4、广义的管理是指应用科学的手段具体安排组织社会活动，使其顺利进行。其对应的英文是Administration，或Regulation。狭义的管理是指为保证一个单位都业务活动而开展的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动，对应的英文是Manage或Run。

5、“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗(Frederick Winslow Taylor) 觉得：“管理就是确切地清楚你要别人干什么，并使他用最好的方式去干”， (《科学管理原理》) 。在泰罗看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。

6、诺贝尔奖取得者赫伯特·西蒙(Herbert A. Simon) 对管理的定义是： “管理就是制定决策”（《管理决策新科学》） 。

7、彼得·德鲁克（ Peter F. Drucker ）觉得：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方式；管理是一种器官是赋予组织以生命的、能动的、变动的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。” （《管理-任务、责任、实践》）[2]

8、亨利·法约尔（Henri Fayol) 在其名著《工业管理与大多数情况下管理》中给出管理概念后面，它就出现了整整一个世纪的影响，对西方管理理论的蓬勃发展和进步具有重要的影响力。法约尔觉得：管理是全部的人类组织都拥有的一种活动，这样的活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理有什么不一样的看法颇受后人的推崇与肯定，形成了管理过程学派。孔茨(Koontz) 是二战后这一学派的继承与发扬人，使该学派风行全球。

9、斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是： 这里说的管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

10、吴广扬管理的定义：管理，从名字中我们就可以看得出来，管着最基本的行为和执行着最初心理想的问题，就叫管理。

特点编辑

1、管理是普遍、普通的社会情况之一

2、管理是一项最最重要，要优先集中精力的社会活动之一

3、管理工作是活力与创造性兼备的行为

分类编辑

管理分类

管理分类

管理可以分为不少种类的管理，例如行政管理、社会管理、工商企业管理、人力资源管理、情报管理等等。在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。每一种组织都需对其事务、资产、人员、设备等全部资源进行管理。每一个人也同样需管理，例如管理自己的起居饮食、时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关系、社会活动、精神面貌（即穿着打扮）等。企业管理可以划为哪些分支：人力资源管理、财务管理、生产管理、物控管理、营销管理、成本管理、研发管理等。在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。

管理不仅仅指工商管理，虽说现代市场经济中工商企业的管理最为常见。除了商业管理，还有不少种类的管理，例如行政管理、经济管理、社会管理、城市管理、卫生管理等等。每一种组织都需对其事务、资源、人员进行管理。在市场经济法制化越来越重要时，又诞生了一个新的管理学派：法商管理学派

管理者一般采取利用规章制度或者命令的办法开展对组织的控制。对组织的控制其实就是对人的控制，只要控制住了一两个主要的人完全就能够了。另外主要的就是一种物质上的控制，控制住他们的薪酬。

决策的行为基础是什么？

管理决策的基础是为了达到战略决策而对企业内部管理进行有效的组织、协调，使企业的生产技术经济活动正常进行的一种决策。

这当中涵盖劳动组织的调整，重要的人事调配，资金地运用，设备的选择，年底生产经营计划的制定、现代管理科学的方式等方面的决策。管理决策是指组织中的中层管理者为了保证整体战略目标的达到而作出的、旨在处理组织局部重要问题的决策。管理决策旨在提升企业的管理效能，以达到企业内部任何一个环节生产技术经济活动的高度协调及资源的合理配置与利用，如设备更新改造决策，中层干部任免，组织机构调整等决策，也称中层决策

行为决策学是一门研究人在决策途中的行为规律的科学，现在在西方，这门学科正方兴未艾。它的用途相当广泛，不仅仅只有助于个人做出理性的决策，更能在企业管理、政策制定等方面发挥积极显著的作用。

中国历史上有一位将军领兵作战，连打了几场败仗，他给皇帝上了一个奏折说「屡战屡败」，他手下的一位幕僚说：「奏折这样写，会给皇帝砍头的，不如改写成『屡败屡战』，才可以让皇帝清楚你努力争取成功的决心。」根据历史的记载，这位将军是曾国藩，但也有一说是李鸿章。

计划的类型有什么?请用实例说明？

（1）按计划内容的表现形式分类

根据不一样的表现形式，可将计划分为宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。

（1）宗旨。任何一个组织都应该具有自己的目标或宗旨。这样的目标或宗旨是社会对该组织的基本要求。明确的目标或宗旨回答了组织是干什么的和应该干什么的问题。比如工商企业的目标是生产或销售商品和服务；大学的目标和任务是培养人才等。

（2）目标。它是组织在一定时期内要达到的详细成果是为达到组织目标或宗旨而确定的某一时段活动的终极状态。目标不只是计划工作的终点，而且，也是组织工作、人员配备、详细指导与领导及控制等活动想达到的结果。

（3）策略。策略是指确立组织的基本长时间目标，合理分配必需的资源以达到组织目标。比如，福特汽车公司早期决定向市场投入廉价的标准化汽车-T型车，它的经营策略是为尽可能降低生产成本而采取大批量生产装配线；达到产品标准化、规格化，达到零件可以互换；组织巨大的销售网等。

（4）政策。政策是指在决策或处理问题时详细指导及沟通思想活动的方针和大多数情况下规定。政策指明了组织活动的方向和范围，以保证行动同目标完全一样，并有助于目标的达到。在正常情况下，各级组织都拥有政策，从公司的重要政策、部门的主要政策，到适用于最小部门领导组织的小政策。制定政策有助于事先决定问题，不用每一次重复分析一样情况，以此使主管人员可以控制全局。政策一定要保持一贯性和完整性。

（5）程序。程序规定了如何处理那些重复出现的问题的方式与步骤。通俗地讲，程序就是办事手续是对想进行的行动官方要求的时间顺序。程序是行动的指南，而不是思想的指南。因为这个原因，程序是具体列出一定要完成某类活动的准确方法。比如，公司政策规定工作人员享有假期，为开展这项政策所建立的程序编制了度假时间表，制定了假期工资率、支付办法，还有申请度假的具体说明。

（6）规则。规则是对详细场合和详细情况下，允许或不允许采用某种特定行动的相关规定。规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。规则经常与政策和程序相混淆，应特别注意区分。规则不是程序，因为规则详细指导行动，而不说明时间顺序。可以把程序当成是一系列规则的总和。政策的目标是要详细指导决策，并给管理人员留有酌情处理的余地。虽然规则有的时候，也起详细指导作用，但是，在运用中没有自行处理的权利。

（7）规划。规划是综合性的计划，它是为达到既定目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源还有其他要素的复合体。因为这个原因，规划工作的各个部分的彼此协调需

决策的行为基础涵盖什么？

管理决策的基础是为了达到战略决策而对企业内部管理进行有效的组织、协调，使企业的生产技术经济活动正常进行的一种决策。

这当中涵盖劳动组织的调整，重要的人事调配，资金地运用，设备的选择，年底生产经营计划的制定、现代管理科学的方式等方面的决策。

管理决策是指组织中的中层管理者为了保证整体战略目标的达到而作出的、旨在处理组织局部重要问题的决策。

管理决策旨在提升企业的管理效能，以达到企业内部任何一个环节生产技术经济活动的高度协调及资源的合理配置与利用，如设备更新改造决策，中层干部任免，组织机构调整等决策，也称中层决策

公共决策名词参加解释？

公共决策是指公共组织在管理社会公共事务途中所做出的决定，它是公共管理的首先环节，贯穿于整个公共管理过程的自始至终。对公共决策的研究与探讨，针对提高我们国内公共决策科学化、民主化和法制化的进程，提升公共决策的效率和质量，有效达到公共管理目标是很必要的。

公共决策是公共管理途中非常重要的一环是公共管理的起点，公共管理自始至终是紧跟公共决策的制定、更改、开展进行的。一个详细的决策目标达到了，对应的管理过程就终结了。

首先环节

从一个孤立的管理过程来看，公共管理过程可分为决策和决策开展还有效果评估等环节。决策是开展行为的确定。公共组织通过制定决策开展方案，把决策目标分解为详细的执行目标或阶段目标。确定具体的、可操作的行动步骤，合理配置人力、财力、物力，把决策目标落到实处；决策目标达到还有效果评估后面，管理活动即告完结。基本上，没有公共决策就没有公共管理。

依据

履行各项职能的依据

公共管理有决策、计划、组织、协调和控制等各项基本职能。决策，就是在公共管理途中所做出的决定；计划，就是对如何达到决策目标和任务做出具体安排，制定系统有序的行为步骤；组织，就是为达到决策目标而对一部分机构和人员的重新组合，或成立新的管理机构；协调，就是改善和调整各个执行机构、人员和各项活动当中的关系，使各自当中分工合作，密切配合，减少相互当中的重复、矛盾和摩擦。控制，就是监督检查，对公共管理活动中的各自不同的行为加以控制，使管理活动沿着预定的方向逐步递次推动；而全部的这些公共管理的各项职能都以公共决策为基础，没有公共决策，就没有公共管理各项职能的履行

计划的表现形式有什么？

按表现形式分计划的类型有什么：

根据不一样的表现形式，可将计划分为宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。

（1）宗旨。任何一个组织都应该具有自己的目标或宗旨。这样的目标或宗旨是社会对该组织的基本要求。明确的目标或宗旨回答了组织是干什么的和应该干什么的问题。比如工商企业的目标是生产或销售商品和服务；大学的目标和任务是培养人才等。

（2）目标。它是组织在一定时期内要达到的详细成果是为达到组织目标或宗旨而确定的某一时段活动的终极状态。目标不只是计划工作的终点，而且，也是组织工作、人员配备、详细指导与领导及控制等活动想达到的结果。

（3）策略。策略是指确立组织的基本长时间目标，合理分配必需的资源以达到组织目标。比如，福特汽车公司早期决定向市场投入廉价的标准化汽车-T型车，它的经营策略是为尽可能降低生产成本而采取大批量生产装配线；达到产品标准化、规格化，达到零件可以互换；组织巨大的销售网等。

（4）政策。政策是指在决策或处理问题时详细指导及沟通思想活动的方针和大多数情况下规定。政策指明了组织活动的方向和范围，以保证行动同目标完全一样，并有助于目标的达到。在正常情况下，各级组织都拥有政策，从公司的重要政策、部门的主要政策，到适用于最小部门领导组织的小政策。制定政策有助于事先决定问题，不用每一次重复分析一样情况，以此使主管人员可以控制全局。政策一定要保持一贯性和完整性。

（5）程序。程序规定了如何处理那些重复出现的问题的方式与步骤。通俗地讲，程序就是办事手续是对想进行的行动官方要求的时间顺序。程序是行动的指南，而不是思想的指南。因为这个原因，程序是具体列出一定要完成某类活动的准确方法。比如，公司政策规定工作人员享有假期，为开展这项政策所建立的程序编制了度假时间表，制定了假期工资率、支付办法，还有申请度假的具体说明。

（6）规则。规则是对详细场合和详细情况下，允许或不允许采用某种特定行动的相关规定。规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。规则经常与政策和程序相混淆，应特别注意区分。规则不是程序，因为规则详细指导行动，而不说明时间顺序。可以把程序当成是一系列规则的总和。政策的目标是要详细指导决策，并给管理人员留有酌情处理的余地。虽然规则有的时候，也起详细指导作用，但是，在运用中没有自行处理的权利。

（7）规划。规划是综合性的计划，它是为达到既定目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源还有其他要素的复合体。因为这个原因，规划工作的各个部分的彼此协调需严格的技能及系统的思考和行动的方式。一般情况下，规划需预算的支持。

（8）预算。预算作为一种计划是一份用数字表示预期结果的报表。预算又被称为“数字化”的规划。比如，财务收支预算，可称之为“利润计划”，或“财务收支计划”。一个预算计划可以促使上级主管对预算的现金流动、开支、收入等内容进行数字上的整理。预算也是一种控制手段，它迫使大家制定具体的计划，又因为预算是采取数字形式，故此，它使计划工作更详细、更精确。

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