怎样才能做好一名项目经理

怎样才可以做好一名项目经理？

1.如何做好工程项目经理　　一名工程项目经理,就是公司的中层领导者,既然如此那，如何做好这个角色呢?常言道：“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”.假设把我们公司领导当成是上梁,员工视同下梁,既然如此那，项目经理明显就是中梁.一座房子的中梁出了问题,既然如此那，这座房子迟早都要倒掉.由此,项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见.是公司在工程项目上起着“承上启下”和“使用电脑或手机在线上传下达”的纽带作用,是既要对公司负责,又要对项目部员工负责的中间领导者.　　“作为中层领导,能力决定其成功与失败”,既然如此那，中层领导的能力是什么?那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质.唯有在管理上通晓领导之道,在用才上准确到位,在谋权上运筹帷幄,在为人上以做人为本,才可以成为一名优秀的中层领导.　　第一,他是项目各自不同的需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求,公司对利润的“追求”,社会和分承包方的需求都要运用项目经理的运作来达到.　　其次,他是项目建设工程的反映者：国家和地方的相关工程建设的法律法规,公司各自不同的规章制度,都要运用项目经理来达到.　　项目经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的重点因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考查”.　　大家现在都知道,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们唯有具备对应的心理素质,才可以有成功达到自己目标的可能.既然如此那，,这些心理素质详细涵盖什么方面呢?　　第一,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置.项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同相关的一切事项；对内全面负责组织项目标开展,是项目标直接领导者和组织者.这个问题就要求在工作中要保持谦虚谨严的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方法,发挥好承上启下的作用,积极利用自己的主观能动性,在仔细做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各个主管部门当中的每项工作.　　工程施工途中有不少意料不到的问题出现,针对产生的超越自己权限范围的事件,需要及时向公司相关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者获取自己处理的授权,请不要为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错. 项目管理者联盟,项目管理问题.　　其次,作为一名项目经理,要识“无为故全都为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识.要虚心学习其他人管理项目标经验和方式,恪守“谦虚”二字.大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以千篇一律的方法,局限于做好本项目部的工作.　　其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,需要在实质上工作中持续性丰富完善自己.第一,项目经理不是只是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实质上工作的磨练干出来的.针对工作中产生的问题,要敢于担负责任,要擅长于分清问题的性质,找到处理问题的方式.在项目中可以通过以身作则,形成一个平等协商、从客观实际出发的工作社会风气.同时,项目经理还应注意持续性培养和提升工作能力,如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉.　　其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神.项目经理一定要谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情.作为项目部的领导,应该不仅是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该反映自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上.　　其五,作为一名项目经理,要尽可能将工作做一定程度上的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并经常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织具体安排,施工组织方案上来.　　除开这点，,作为一名项目经理还一定要有包容的心态.要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则.不管做什么事情,都要尽可能抛开个人因素,不可以只考虑自己的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我.“为官先为人”,“做事先做人”,假设连人都做不好,领导别人更是无从谈起,此这里说的“正人先正己”.既然如此那，,具备了良好的心理素质是不是就可以胜任了呢?明显这是远远不够的.要做好一名项目经理,还一定要具备以下哪些方面的条件.　　其一,具备领导才可以是成为一个好的施工项目经理的重要的因素,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,擅长于抓住最好时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要出现或已经在出现的问题,不要矛盾或更大矛盾的出现.具有了这些能力就可以更好的领导项目经理部的我们全体员工,唤起各位考生的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目标建设.　　其二,要有很强的组织协调能力,可以改变团队Team的集体智略,把项目部一帮人的才可以“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果.项目部是一个团队Team,假设一个项目经理没有很强的组织协调能力,既然如此那，这个团体就可以变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员当中也就缺少默契的配合,以此致使工作没办法正常开展.　　其三,要具备专业技术知识,是业务行家.作为一名项目经理,要开展详细工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,为了充分发挥领导作用,就一定要熟知有关的业务知识,这里说的知己知彼,才能够百战百胜.掌握并熟悉熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件.假设没有扎实的专业知识作后盾,在项目标开展途中碰见难题或模棱两可的问题就不知道怎么开始、手忙脚乱最后致使人力物力上的浪费,甚至导致更大的错误.作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识.在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,其实就是常说的说什么都清楚、什么都懂.这样完全就能够在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务.　　其四,要擅长于团结下属,不要用错误的方法批评,尤其是对有错误的下属和反对过自己的下属.我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属.而针对反对过自己的下属,要搞了解为什么人家会反对你?人与人当中有矛盾是正常的,但凡是产生了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,唯有这样才可以从根源处上处理它.批评下属时,应掌握并熟悉批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反到是出现怨恨.　　其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动担负责任.在工程建设开展的途中,项目经理要接触不少人,处理复杂多样的工作也会碰见各自不同的各样的问题,如：施工中碰见技术问题很难处理,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,这个时候工期慌张需及时处理施工方案.这个问题就需施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力处理难题.　　其六,思维敏捷精力充沛.工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需多方面考虑,紧密的布置.这需有强健的体魄和充沛的精力来完成,在碰见突发事件时及时正确迅速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的.　　其七,掌握并熟悉好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度.能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手.把不少事情,进行分工,责任到人,依然不会表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参加责任制的制定,亲自抓落实,才可以只需要花一半的时间就能够完成一倍的效果.　　项目经理投入的最最重要，要优先集中精力的事就是“四控制”（指成本、质量、安全、进度的控制）.唯有具体而系统的由项目经理参加的控制计划才是项目成功基础.当现实的世界产生了一种不适于计划生存的环境时,项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化.计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事.　　总的说来,作为一名项目经理,既然，是公司领导在项目标代表,既然如此那，就需要在有限的任期里做出无限的努力,创造无限的成绩（即效益的最大化）.因为这个原因,在工程项目开展的进程中,要多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握并熟悉的知识,灵活自如地处理出现的各自不同的情况,注重全面发挥自己的能力和主动性、创造性.还需要团结各位考生的力量多谋善断,灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理,才可以为企业获取最大的利润.2. 如何做好一位工程项目经理?核心提示：工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用,如何做好这个承接,如何才可以做好不要“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”,公司领导为上梁,员工为下梁既然如此那，工程项目经理就工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用,如何做好这个承接,如何才可以做好不要“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”,公司领导为上梁,员工为下梁既然如此那，工程项目经理就是中梁了,如何做好这个中梁就显得特别重要了,本篇文章我们就探究作为一个工程项目经理如何做好这个“中流砥柱”.第一,工程项目经理是项目各自不同的需求的集中交汇点：业主对工程项目建设的要求,公司对利润的“追求”,社会和分承包方的需求都要运用工程项目经理的运作来达到.其次,工程项目经理是工程项目建设的反映者：国家和地方的相关工程项目建设的法律法规,公司各自不同的规章制度,都要运用工程项目经理来达到.项目经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的重点因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考查”.大家现在都知道,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们唯有具备对应的心理素质,才可以有成功达到自己目标的可能.既然如此那，,这些心理素质详细涵盖什么方面呢?第一,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置.项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同相关的一切事项；对内全面负责组织项目标开展,是工程项目标直接领导者和组织者.这个问题就要求在工作中要保持谦虚谨严的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方法,发挥好承上启下的作用,积极利用自己的主观能动性,在仔细做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各个主管部门当中的每项工作.工程施工途中有不少意料不到的问题出现,针对产生的超越自己权限范围的事件,需要及时向公司相关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者获取自己处理的授权,请不要为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错.其次,作为一名项目经理,要识“无为故全都为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识.要虚心学习其他人管理项目标经验和方式,恪守“谦虚”二字.大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以千篇一律的方法,局限于做好本工程项目部的工作.其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,需要在实质上工作中持续性丰富完善自己.第一,项目经理不是只是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实质上工作的磨练干出来的.针对工作中产生的问题,要敢于担负责任,要擅长于分清问题的性质,找到处理问题的方式.在工程项目中可以通过以身作则,形成一个平等协商、从客观实际出发的工作社会风气.同时,项目经理还应注意持续性培养和提升工作能力,如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉.其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神.项目经理一定要谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情.作为项目部的领导,应该不仅是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该反映自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上.其五,作为一名项目经理,要尽可能将工作做一定程度上的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并经常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织具体安排,施工组织方案上来.除开这点，,作为一名项目经理还一定要有包容的心态.要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则.不管做什么事情,都要尽可能抛开个人因素,不可以只考虑自己的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我.“为官先为人”,“做事先做人”,假设连人都做不好,领导别人更是无从谈起,此这里说的“正人先正己”.既然如此那，,具备了良好的心理素质是不是就可以胜任了呢?明显这是远远不够的.要做好一名项目经理,还一定要具备以下哪些方面的条件.其一,具备领导才可以是成为一个好的施工项目经理的重要的因素,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,擅长于抓住最好时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要出现或已经在出现的问题,不要矛盾或更大矛盾的出现.具有了这些能力就可以更好的领导项目经理部的我们全体员工,唤起各位考生的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目标建设.其二,要有很强的组织协调能力,可以改变团队Team的集体智略,把项目部一帮人的才可以“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果.项目部是一个团队Team,假设一个项目经理没有很强的组织协调能力,既然如此那，这个团体就可以变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员当中也就缺少默契的配合,以此致使工作没办法正常开展.其三,要具备专业技术知识,是业务行家.作为一名项目经理,要开展详细工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,为了充分发挥领导作用,就一定要熟知有关的业务知识,这里说的知己知彼,才能够百战百胜.掌握并熟悉熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件.假设没有扎实的专业知识作后盾,在项目标开展途中碰见难题或模棱两可的问题就不知道怎么开始、手忙脚乱最后致使人力物力上的浪费,甚至导致更大的错误.作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识.在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,其实就是常说的说什么都清楚、什么都懂.这样完全就能够在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务.其四,要擅长于团结下属,不要用错误的方法批评,尤其是对有错误的下属和反对过自己的下属.我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属.而针对反对过自己的下属,要搞了解为什么人家会反对你?人与人当中有矛盾是正常的,但凡是产生了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,唯有这样才可以从根源处上处理它.批评下属时,应掌握并熟悉批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反到是出现怨恨.其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动担负责任.在工程建设开展的途中,项目经理要接触不少人,处理复杂多样的工作也会碰见各自不同的各样的问题,如：施工中碰见技术问题很难处理,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,这个时候工期慌张需及时处理施工方案.这个问题就需施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力处理难题.其六,思维敏捷精力充沛.工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需多方面考虑,紧密的布置.这需有强健的体魄和充沛的精力来完成,在碰见突发事件时及时正确迅速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的.其七,掌握并熟悉好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度.能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手.把不少事情,进行分工,责任到人,依然不会表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参加责任制的制定,亲自抓落实,才可以只需要花一半的时间就能够完成一倍的效果.项目经理投入的最最重要，要优先集中精力的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、进度的控制).唯有具体而系统的由项目经理参加的控制计划才是项目成功基础.当现实的世界产生了一种不适于计划生存的环境时,项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化.计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事.综合上面我们所说的,作为一个工程项目经理要做的不仅仅涵盖以上的,要成为一个更成功的工程项目经理我们要对自己有严格的要求,在工程项目开展的进程中,要做到多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握并熟悉的知识,灵活自如地处理出现的各自不同的情况,注重全面发挥自己的能力和主动性、创造性.同时还需要有团结的精神和开阔的胸怀和大胆的管理思维.3. 如何当好项目经理核心提示：施工总承包项目是现在大型化、复杂化建筑项目标主要承包管理方法,也是我们国内工程建设施工管理体制的主流,作为总承包项目标最高领导者和组织者,项目经理的职位十分重要. 　　最近几年来,我们国内建筑市场一步一步发展、完善,施工企业内部经营机制改革日渐完成,施工总承包模式也成为了我们国内工程建设项目管理体制的主流.但施工企业已经适应了专业工程承包,习惯于单价合同、按图预算、按图施工、甲供材料和设备,对施工总承包项目管理的特性认识不够,时常会出现各自不同的各样的问题和事故.笔者按照多年担任施工总承包项目经理的工作实践,认识到项目经理在总承包项目中的重要地位,充分发挥项目经理的作用是总承包项目成功与失败的重点.　　项目经理的角色和地位 　　大型施工企业一般同时承包了一个以上的工程项目,企业最高管理者为了保证每一个项目标成功一定要委托一个项目标全面领导者（项目经理）在企业的授权下全面负责项目标管理工作.　　项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人,对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系,处理与合同相关的重要事项,对内全面负责组织项目标开展,是项目标直接领导者和组织者. 　　项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签署总承包合同的企业全权代理人,是总承包合同的第一详细责任人,同时也是建设单位与施工企业的中间联络人.项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系,对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采用措施加以整改,保证工程施工的顺利进行. 　　项目经理与监理单位的关系：项目经理还有项目部应受监理单位的监督,针对监理单位提出的问题和要求应积极配合. 　　项目经理与管理团队Team的关系：项目经理有权组织和解散项目部,并有责任组织建设一支不能超出20人的管理团队Team.管理团队Team有权调配并管理进入工程项目标人力、资金、物资、设备等生产要素,有权决定项目内部详细的分配方案和分配形式.项目经理应担任管理团队Team的导师、领袖、成员和监督者,处于管理团队Team的核心领导地位. 　　项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内,将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合相关规定和要求的分包单位.项目经理有责任找寻和考查各分包单位并与分包单位签署分包合同,同时因为分包单位多、 关系复杂、很多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点,项目经理还应做好各分包单位当中的监督和协调工作,保证工程项目技术方案的开展和技术措施的落实.　　总而言之,施工总承包项目经理的角色和地位十分重要,它处于复杂关系网的中心地位,应负责项目标全方面的工作. 　　项目经理的个人素质和能力 　　项目经理的职责和工作性质决定了他一定要具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力还有良好的判断力.实践证明,任何一种能力的缺乏都会给项目带来影响, 甚至致使项目标失败. 　　项目经理应具有非常高的个人素质.施工总承包项目中,项目经理是最高领导者和管理者,处于核心地位,起着非常重要的作用.实践证明,一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目获取更大成就.尤其是在市场经济环境中,项目经理不仅要具备大多数情况下领导者的素质,还应满足项目标管理要求.因为这个原因,项目经理应具备请看下方具体内容的个人素质： 　　良好的职业道德和敬业精神.积极、主动、勇于挑战和决策、敢于担负责任；有崇高的社会责任感和合作精神,努力完成自己的职责、全心全意、一些不苟地管理工程；创新精神.不安于现状,努力追求工作的完美,追求严格的要求和目标.项目管理论坛　　诚实品格.为人讲信用,不推卸自己责任,言行完全一样；要正直,办事公平、公正,从客观实际出发,不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责；要以项目标总目标和整体利益为出发点,正确地履行合同,公平、公正地对待各方利益. 　　任劳任怨,忠于职守.在项目组织中,根据项目经理的角色特殊,经常处于矛盾的焦点,建设单位和职员都不可以理解、原谅.有的时候，责、权、利很难平衡,导致各方面的不满意.因为这个原因,项目经理不仅要化解矛盾,而且，要力争使各位考生理解自己,要经得住批评指责,有容忍性. 　　项目经理应具有很强的综合能力.施工总承包项目相比于专业承包项目更复杂化,大型化,因为这个原因项目经理不仅需高水平的专业技能和丰富的工程经验,而且，需擅长于处理好各方面的关系,协调好各方面的工作.同时,项目经理还应具有很强的组织和管理能力,努力提升项目部的工作效益.最后,在这日新月异的工程界中,新技术、新工艺、新的管理观念和方式还有新的政策等都要求了项目经理应注重学习,特别要注意关注业界内的变动.　　非常高的专业技术水平.掌握并熟悉工程中主要施工技术的操作原理,了解工程技术系统的开发基本原理,有能力组织施工技术的更新和改进；要有丰富的实质上工程经验,在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解,能预见到工程中可能产生的问题和潜在的风险,并能利用类似项目成功的经验加以处理和不要.　　擅长于处理人际关系.一定要协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系,这当中涵盖人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、管束关系等.项目经理是个属于权利交点的领导职位,对建设单位应靠说服力,对下属职员和分包单位应靠影响力,而不是靠权力和命令办事.同时,一定要充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织,充分发挥组织内部成员的积极性、主动性、创造性,提升项目组织的运转效率. 　　很强的组织管理能力.知人善任,敢于授权,可以组织各方面协调工作.项目经理应经常保持与业主的联系,服从业主的决策、指令,使业主满意,并取得业主的支持.要设身处地为他人着想,沟通企业各个主管部门当中的人际关系,与外界、上层热情交流.在项目部内部要合理地分配工作,公平地进行奖惩. 　　注重学习.了解工程技术新变动,掌握并熟悉项目管理的基本思想、管理方式和手段.要注重理论与实践的结合,要灵活运用所学知识,可以适应不一样的项目协调和组织工作. 　　果断的决策能力.项目经理在项目标开展中充当决策者的角色,而项目经理的决策又无程序性,持续性出现的各自不同的很规性事件更反映其决策的一次性特点.要使项目管理有规可循,需项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策.及时决断,灵活应变完全就能够抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就可以错失良机；而主观臆断、漫无目的拍板便会酿成失误. 　　项目经理应发挥的控制作用 　　项目经理应对项目质量进行控制.质量控制是工程项目标主要控制之一,是项目经理在工程管理的重点内容,它涵盖事前控制、事中控制和事后控制.为达到质量控制目标,项目经理应领导下属抓好对工程质量有重要影响的各个施工环节,根据质量标准与各分包单位签署质量保证合同,保证工程质量. 　　真真切切做好图纸会审工作.图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审核查验设计图纸,了解设计意图和工程特点、掌握并熟悉工程重要部位的质量要求及帮设计单位减少设计文件差错的重要手段,是达到质量控制目标的重点,同时也可以不要与各分包单位签署质量保证合同产生没有必要要的漏洞. 　　做好技术交底还有各分包单位的技术能力考查工作.技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据,编制技术交底文件.选定各分包单位应视技术能力与资质为首先条件,针对工程施工中的重要环节、重点工序的分包应第一注重分包单位的操作能力,大多数情况下情况都应该采取招标形式确定分包单位. 　　落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作.隐蔽工程在被下一道工序隐蔽以前,应经过严格的检查和验收,项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督,这样能有效地防止质量隐患.工程预检则是通过对后序各施工工序有重要影响的项目进行检查来防止可能出现的差错,以此不要质量事故的出现.