本文主要针对工程管理案例分析，成功的项目管理案例有哪些方面和项目管理案例分析论文等几个问题进行详细讲解，大家可以通过阅读这篇文章对工程管理案例分析有一个初步认识，对于今...
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工程管理案例分析，成功的项目管理案例有哪些方面
本文主要针对工程管理案例分析，成功的项目管理案例有哪些方面和项目管理案例分析论文等几个问题进行详细讲解，大家可以通过阅读这篇文章对工程管理案例分析有一个初步认识，对于今年数据还未公布且时效性较强或政策频繁变动的内容，也可以通过阅览本文做一个参考了解，希望本篇文章能对你有所帮助。
工程管理案例分析？
【案例文章主体】 李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参加该项目，项目正式开展后被某公司任命为项目经理。但使李明感到不快的是：“职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源，但这些人员更热衷于其他项目。同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。 30天后面，在向公司管理层汇报项目进度时，李明借机向管理层说明了因为职能部门经理的不合作所导致的项目严重滞后等情形，这导致了公司管理层的高度注意，于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。 公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理，该助理觉得应该借助于计算机程序把各自不同的问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金和非常多时间后面，李明发现这个程序依然不会能达到其预定目标，于是他向一个软件供应商进行咨询，由咨询结果得知若要进行该程序，还要有多花费数倍的资金和60天时间才可以达到预定目标，无奈之下，李明只好放弃了该程序。 这个时候按计划进度项目已滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题很不满，李明不可以不花费非常多时间向客户解释现在实质上的困难和补救计划。 3个月后，项目也还是没有大的进展，客户启动不耐烦了，尽管李明进行了非常多的解释和说明，但客户也还是不可以接受严重拖期，于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参加进来处理问题，李明和客户代表在一部分问题上出现了激烈的冲突，致使两人关系恶化。公司管理层最后撤换了李明，最后项目A在超期一年后面，以预估费用的1百分之40得以完成。 李明在项目A中碰见了不少项目经理都曾经碰见的困难，请各位考生讨论为什么会被撤换下来，他应该对这些问题负责吗? 问题：李明在项目A中碰见了哪此困难?最重要的问题是什么? 李明处理问题的方法正确吗?剖析解读： 从第一段看，李明的项目开展时就不顺利，从初期的项目助理到项目开展时升为正式经理，这个时候最应该与各干系人加强沟通，获取支持，和理解。发现团队Team成员更热衷于其它项目，更应该加强对团队Team的激励。 当以上的方法开展后，效果还不太好，就应该及时和上面沟通，并实时汇报项目进度，告知项目标进度问题，获取上面的支持，而不是等机会借机向上面说明。 第三段，在项目进行途中，没有必要要将项目标范围随意扩大，一是精力分散；二是对团队Team以前处理问题达成的共识导致冲击。 项目被拖延9个月是少见的，客户的反应激烈是肯定的，从这里又一次反应出李明对计划和控制管理的能力不够。 客户要求介入项目中，应该予以欢迎的态度，并对项目标状态和以前的努力再一次进行说明，目标要争取客户对项目现在状态的理解，和后续计划的支持。假设和客户的观点有矛盾，我想应该协调为主，尽量把客户的想法融入到计划中去，为的还是获取客户方的理解和支持。 李明应该负百分之80的责任，公司高层也应该负百分之20的责任。
成功的项目管理案例有什么？
成功的项目管理案比如下： 1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于平日工作具体安排。
1957年，杜邦公司将重要路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务当中的关系模型化，将设计完成时间比以前更短了2年。60年代著名的阿波罗登月计划，采取了互联网计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参与、40万人参加、700万个零部件的项目顺利完成。项目管理的好处： 有更好的工作能见度和更加重视结果； 对不一样的工作任务可改进协调和控制； 项目成员有非常高的工作热情和较明确的任务方向； 广泛的项目职责可以加速管理人员的成长； 可以缩短产品开发时间。以上就是本文工程管理案例分析，成功的项目管理案例有哪些方面的全部内容，关注博宇考试网了解更多关于文工程管理案例分析，成功的项目管理案例有哪些方面和论文的相关信息。
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