怎么控制酒店成本，怎么控制酒店成本对于每个酒店来说增加营业利润

怎么控制酒店成本？

针对每个酒店来说，增多营业收入、节约经营成本、提升营业利润是永恒的课题。2023年，面对疫情、能源、原材料价格的持续上涨,酒店的利润空间变得越来越小，因为这个原因成本控制在今年的酒店管理中显得特别重要。

在酒店业，向OTA支付的佣金一般被默认为“运营业务的支出”，而这笔费用价格不菲。酒店能不能通过一部分方式来降低这些费用呢？

01.能吸引用户使用的酒店首页；

02.OTA直接关联酒店官方网站；

03.重视手机使用频率；

04.提供一部分独特的服务；

“开源节流”长期以来都是酒店经营管理中永恒，题，通过努力未必能达到开源的目标，但加强内部管理，重视经营细节，可以达到节流的目标。

我们要明白，酒店在经营管理中，开源、节流同等重要，切莫一门心思注重开源，忽视节流工作的开展。

在不损害顾客利益和提升舒适度、体验感的前提下，加强节支降耗管理工作，达到降低成本费用，增多酒店经济效益和社会效益，促进行业共同发展。

1.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。

酒店管理应以财务管理为中心，然后以带动和推动酒店的其他各项管理工作。酒店行业的财务机构设置大多数情况下有两种：一种是将采购纳入财务部，财务部由会计核算、内部审查核验、收银、库房和采购5个部分组成；另一种是将采购独自作为一个部门管理。笔者觉得应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。财务总监一定要作为酒店的领导班子成员，其地位和重要性仅仅略低于总经理，这样设置主要有以下好处：

其一，财务总监可以直接协调酒店内外及各个主管部门当中的关系，组织和参加酒店的平日经营管理，统一进行控制和改变，这样促进节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样促进对物品储存、使用过程的监督和控制。

其二，采购与库房直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样方便财务总监尽早知晓市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。其优点有：

（1）促进酒店采购成本的控制。采购成本大多数情况下由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

（2）促进调控餐饮成本率。餐饮感本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，假设餐饮成本率出现异常，财务部完全就能够马上做出反应，一是分析存货周转率是不是有异常、库存数量是不是科学，二是分析采购成本是不是合理，必要时可减少采购品种和数量，以此将采购价格和餐饮成本率调整到一定程度上的水平。

（3）采购直属财务部除了促进财务部了解价格行情，及时监控、降低成本，还促进不要采购、库房、财务相互扯皮情况的出现。

其三，收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而 要运用服务员这一“中间人”。这样比较规范，不要了收银 员、服务员出一部分没有必要要的差错，同时也方便相互监督和控制餐饮收入与成本。

2．制定成本预算，建立完善的成本考查分析制度。

这是成本控制的重点。唯有对酒店的每个成本项目下达详细的预算指标，还按此严格考查，成本控制才可以真正起到作用。制 定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目标特点，在可控的范围内，给出对应的成本预算指标。比如x酒店，每一年初由财务总监牵 头，财务部、各经营部门参加，采用“两上两下”的方法制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，涵盖酒店总成本、采购成本、餐饮成本、现金流量预算和工程维修费预算还有办公费、差旅费、汽车费、业务招待费使用计划等，还分摊到每个月，确定详细的责任人，逐级负责，层层落实。每月底召开成本分析会，由财务、劳资、质检三部门参与，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考查，对与成本预算差异很大的项目进行具体分析，找出这当中的因素，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。

3．强化内部控制，加大监督检查力度。

(1)加大对采购成本的控制力度。

物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是很重要关键点一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。第一应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，有关部门的责任和关系，采购的方法、报价和价格审批等。比如x酒店在采购方面规定，采购申请一定要由使用部门提出，采购申请单一定要经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审查核验了该项物资是不是急需购进、仓库中是不是有存货、是不是有代用品等内容后，假设觉得确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，任何一个环节缺一不可。采购部按照批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超越一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，精选整理提供财务总监(或财务经理)稽核。采购途中要做到不相容职务相分离：

（1）采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责开展。

（2）采购人员不可以同时担任货物验收人员。

（3）付款审批人员及执行人员不可以同时办理寻找供应商和索价业务。

（4）货物采购、存储、使用人员不可以从事记账工作。

（5）审查核验付款人与付款人职务分离。

(2)加大对餐饮成本的控制力度。

餐饮成本是酒店最大的变化成本部分，它直接影响着企业的利润，对漕店来说最最重要，要优先集中精力。餐饮成本控制不是没有任何要求和限制地降低餐饮成本率，而是需要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，大多数情况下将餐饮成本率定在45％一48％当中。按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都一定要有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分麻烦详细的工作，每一份菜肴的全部原料、辅助配料的分量、单价都一定要一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师平日操作的样板。有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要常常到厨房进行检查，对厨师操作途中的浪费及时指出，例如边角料是不是充分利用，垃圾箱、下水道里是否有浪费的食物等。厨师更是需要在平日工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽量提升产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握并熟悉情况，反馈信息。月底考查时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。

(3)加大对能源消耗的控制力度。

能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店因为建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到营业额的20％以上，远远高于同一类型酒店的能耗标准(10％)。这几年，为节约能源，x酒店针对成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对平日能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格根据下达的消耗定额进行控制、考查。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出可以节能的其他详细措施。比如：对洗衣房、餐饮部调整供气时间，实行集中、统一、定时、定点供气，减少锅炉燃烧时间；定时测量楼层温度，按照温度调整空调使耗费时长间；按照天气情况及季节变化调整酒店外的路灯、霓虹灯的开灯时间。凡此种种，一年预估可节约能源消耗10万余元。

(4)加大对设备的平日控制力度。

酒店的设备不少，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等，设备的投资、改造及平日维修、保养是一项很大的支出，因为这个原因对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。

一是在投资购买设备时要考虑设备使用的长久、节能与方便，以不要日后为了节能对设备进行改造。例如x酒店。因为设备落后，能源利用率低，常常还会出现故障，导致能源消耗量大、设备维修费高。这几年，x酒店先后采用了不少节能改造措施，比如：将6吨的大锅炉换成2吨的小锅炉，这样在不用供暖和制冷时，完全就能够直接使用小锅炉烧热水和给餐饮厨房供气，不要“大马拉小车”；将溴化锂机组改成直燃机。酒店空调制冷时直接通过直燃机燃烧制冷，而不用先通过锅炉燃烧出现蒸汽、蒸汽再通过溴化锂机组转换成冷气来制冷，仅这两项改造每一年可节约天然气使用费约30万元；酒店使用取得国家专利的新技术。将空调冷却水循环泵50马力换成30马力，将冷冻水循环泵30马力换成18马力，这样一年也可以节约电费8万余元。

二是要做好设备的平日养护，这样可以延长设备的使用寿命，不要因为设备产生故障而花费大笔维修费用和缩短设备的使用寿命。

三是对酒店的各自不同的平日维修要进行控制。酒店规定，各个主管部门在修理时一定要在内容框中填写申请单，由部门经理签字后交工程部。工程部调度接到申请单后派专人进行修理，领什么料、领多少料一定要经工程部经理签字确认。修理完后还需要经使用部门经理对修理结果及用料情况进行签字确认，这样便可不要在维修途中产生漏洞和浪费。

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