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[战略] 注册会计师战略中华高频考点第三章战略选择

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  • TA的每日心情
    开心
    2017-8-22 20:29
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    发表于 2016-8-22 21:16:17 | 显示全部楼层 |阅读模式
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    第三章 战略选择
      【高频考点】一体化战略——纵向一体化战略
      
    一体化战略
      
      
    (1)纵向一体化
      优:节约交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入质量或获得新客户
      缺:增加企业内部管理成本,“做大做强”的魔咒。
      两大主要风险:
      i.不熟悉新业务的风险
      ii.投资数额较大且资产专用性强,退出成本较高
      
      
    前向一体化
      
      
    ·现有销售商的成本较高或可靠性较差
      ·所在产业的增长潜力较大
      ·销售环节利润率较高
      ·有钱、有人
      
      
    后向一体化
      
      
    ·现有供应商成本较高或可靠性较差
      ·所在产业增长潜力较大,有钱、有人
      ·供应环节利润率较高
      ·供应商数量较少、需求众多
      ·控制原材料成本,确保产品价格稳定
      
      【高频考点】一体化战略——横向一体化战略
      
    一体化战略
      
      
    (2)横向一体化
      指收购、兼并或联合竞争企业的战略。
      主要目的:减少竞争、规模经济、增强实力
      
      
    适用条件:
      ·所在产业竞争激烈
      ·所在产业的规模经济显著
      ·所在产业增长潜力大
      ·局部地区获得垄断地位
      ·有钱、有人
      例:青岛啤酒99年对10省市25家公司的收购
      
      【高频考点】密集型战略-市场渗透战略
      
    密集型战略
      安索夫
      “产品—市场战略组合”矩阵,以新旧划分
      
      
    (1)市场渗透
      —老产品和老市场
      坚守阵地,发展单一产品,通过营销以获得更大市场占有率;
      市场渗透的难度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。
      
    目标:是通过各种方法来增加产品的使用频率。
      
      
    三种增长方法
      ①通过折扣或广告、销售和分销方式、改进产品或包装等扩大市场份额
      ②开发小众市场,适用于规模较小的企业
      ③保持市场份额
      
      
    市场渗透战略的适用情况
      ·整体市场增长时,成熟或衰退的市场较难
      ·企业自己决定将利益局限在现有产品或市场时
      ·其他企业离开了市场
      ·企业有强大的市场地位,有经验和能力获得独特的部分优势时
      ·当风险较低,高管参与度较高并且投资较少
      例:银行之间的信用卡竞争
      
      【高频考点】密集型战略-市场开发战略
      
    密集型战略
      安索夫
      “产品—市场战略组合”矩阵,以新旧划分
      
      
    (2)市场开发
      —老产品和新市场
      可以是国内其他细分市场,也可进入国际市场。
      
    途径:开辟其他区域市场和细分市场
      
      
    市场开发原因
      ①生产新产品较难
      ②市场开发与产品开发的结合
      ③现有市场或细分市场饱和
      
      
    市场开发战略的适用情况
      ·存在未开发未饱和的市场
      ·可得到新的经济的可靠销售渠道
      ·现有经营很成功
      ·有人、有钱
      ·有过剩的生产能力
      ·主业属于正在迅速全球化
      迪斯尼公园;工业品改民用
      
      【高频考点】密集型战略-产品开发战略
      
    密集型战略
      安索夫
      “产品—市场战略组合”矩阵,以新旧划分
      
      
    (3)产品开发
      
    —新产品和老市场
      延长生命周期,提高产品差异化,满足新需求,改善竞争地位;
      有特定细分市场、综合性不强的企业会采用,但富有挑战性、风险性
      
      
    产品开发原因
      ①充分了解市场的需求
      ②保持对竞争对手的领先地位
      ③从现有产品不足中找新的机会
      ④使企业在现在市场保持安全地位
      
      
    产品开发的适用情况
      ①较高的市场信誉度和顾客满意度
      ②属于适宜创新的高科技产业
      ③所在产业处于调整增长阶段
      ④有较强的研发能力
      ⑤竞争对手以类似价格提供高质量的产品
      例:玉米的深加工产品,产品的微创新(腾讯)
      
      【高频考点】多元化战略
      
    多元化战略
      
    —新产品和新市场
      “在任何经营环境中,没有一家企业不受产品过时和需求枯竭的影响”
      —安索夫
      
      
    (1)相关多元化—同心多元化
      相关性的多方面:产品、技术、管理技能、营销渠道和技能、用户等
      例:可口可乐并购汇源果汁
      
      
    多元化的原因
      (1)现有的产品或市场不能实现目标(对现状的不满足)
      (2)有钱
      (3)与现在产品或市场扩张相比,多元化意味更高的利润时
      (一山看另一山高)
      
      
    多元化战略的优点
      ①分散风险
      ②更容易获得融资
      ③新的增长点
      ④利用未充分利用的资源
      ⑤运用盈余资金
      ⑥获得资金或其他财务收益:避税
      ⑦多个产品或市场运用企业良好的形象和声誉
      
      
    (2)非相关多元化—离心多元化
      主要从财务上考虑平衡现金流或获取新的利润增长点,规避产业或市场的风险
      例:恒大地产投资百亿卖矿泉水
      
      
    多元化战略的风险
      ①削弱原有经营产业的风险—注意力分散
      ②市场整体风险仍存在—系统性风险
      ③新产业进入风险,如资源再投入、竞争、人员等—盲点
      ④产业退出风险,如铱星计划—想好后路
      ⑤内部经营整合风险,如经营目标的冲突、企业文化冲突—相爱容易相处难
      
      【高频考点】并购的三大动机
      
    并购的
      三大动机
      
      
    (1)避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险。
      
      
    ①新建一般要比并购慢得多;
      ②政府的有关法令也会影响到新建的速度。
      
      
    (2)获得协同效应。
      
    (3)克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。
      
      
    协同效应产生于互补资源,协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
      负的外部性就是“个体理性导致集体非理性”。
      
      【高频考点】并购失败的四大原因
      
    (1)决策不当的并购
      
      
    一是并购前,没有认真地分析成本和效益,无法对被并购企业进行合理的管理;
      二是高估并购对象的吸引力和自己的管理能力,从而高估并购后的经济效益。
      
      
    (2)并购后不能很好整合
      
      
    并购行为的结束只是成功的一半
      
      
    并购后面临战略、组织、制度、业务和文化等多方面整合;
      企业文化的整合是最基本、最核心,也是最困难的。
      
      
    (3)支付过高的并购费用
      
      
    价值评估是双方较量的焦点
      高代价并购会增加企业的财务负担
      
      
    (4)跨国并购的政治风险
      
      
    是国际化经营的首要问题
      
      
    ①加强对东道国政治风险评估,完善动态监测和预警系统
      ②采取灵活的国际投资策略,构筑
    风险控制的坚实基础
      ③实行企业
    当地化策略,减少与东道国之间矛盾和摩擦
      
      【高频考点】企业战略联盟的三种主要类型
      
    (1)合资企业
      
      
    指将各自不同的资产组合在一起进行生产,共担风险和共享收益;
      
    特征:更多地体现了联盟企业之间的战略意图,而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。  
      
      
    (2)相互持股投资
      
      
    是联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。
      
    特征:不需要将彼此的设备和人员加以合并;联盟仅持有对方少量的股份,联盟企业之间仍保持着其相对独立性,而且股权持有往往是双向的。  
      
      
    (3)功能性协议
      
      
    契约式的战略联盟,由于更强调相关企业的协调与默契,从而更具有战略联盟的本质特征。
      
      【高频考点】基本竞争战略
      

    注册会计师战略高频考点

    注册会计师战略高频考点
      
     
      
      
    (一)成本领先战略
      
      
    (二)差异化战略
      
      
    含义
      
      
    ·通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度;
      ·成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格;
      ·可持续成本领先。
      
      
    如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本,拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
      
      
    优势
      
      
    ·形成进入障碍
      ·增强讨价还价能力
      ·降低替代品的威胁
      ·
    保持领先的竞争地位
      
      
    ·形成进入障碍
      ·
    降低顾客敏感程度
      
    ·增强讨价还价能力
      ·防止替代品威胁
      
      
    实施条件—市场情况
      
      
    (1)产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户;
      (2)产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化;
      (3)购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品;
      (4)价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低。
      
      
    (1)产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可;
      (2)顾客需求是多样化的;
      (3)企业所在产业技术变革较快、创新成为竞争的焦点。
      
      
    实施条件—资源和能力
      
      
    (1)在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济
      (2)
    降低各种要素成本。力求获得各种要素的最优惠的供给价格;
      (3)
    提高生产率。采用最新的技术、工艺和流程来降低成本和(或)改进生产力、充分利用学习曲线效应等都是提高生产率必要的手段;
      (4)
    改进产品工艺设计。企业价值工程是寻找物美价廉的替代品。减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要;
      (5)
    提高生产能力利用程度。其决定分摊在单位产品上的固定成本的多少;
      (6)选择
    适宜的交易组织形式。是采取内部化生产,还是靠市场获取?
      (7)
    重点集聚。集中力量针对某一经营领域,可能会获得更多的成本效率。
      
      
    (1)具有强大的研发能力和产品设计能力,具有很强的研究开发管理人员;
      (2)具有很强的
    市场营销能力,具有很强的市场营销的管理人员;
      (3)有能够确保激励员工创造性的
    激励体制、管理体制和良好的创造性文化
      (4)具有从
    总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。
      
      
    风险
      
      
    (1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销;
      (2)产业的
    新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力,用较低的成本进行学习;
      (3)
    市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。
      
      
    (1)企业形成产品差别化的成本过高
      (2)
    市场需求发生变化—我国家电产品的竞争。
      (3)
    竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
      
      (三)集中化战略
      
    含义
      
      
    针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场,采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。
      集中化战略一般是中小企业采用的战略,可分为两类:
    集中成本领先战略集中差异战略
      
      
    优势
      
      
    对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说,集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。
      即使是对于
    大企业来说,采用集中战略也能够避免与竞争对手正面冲突,使企业处于一个竞争的缓冲地带。
      
      
    集中化战略的条件
      
      
    (1)购买者群体之间在需求上存在着差异。
      (2)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力等方面具有相对的吸引力。
      (3)在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略。
      (4)企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场。
      
      
    集中化战略的风险
      
      
    (1)狭小的目标市场导致的风险。
      
    由于狭小的目标市场可能带来高成本的风险,会导致在较宽范围经营的竞争对手之间在成本差别日益扩大
      (2)
    购买者群体之间需求差异变小。
      
    由于技术进步、替代品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因
      (3)
    竞争对手的进入与竞争。
      
    以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中战略,或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可再细分市场
      
      【高频考点】生产运营战略-质量管理
      1.质量管理的概念
      是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
      2.质量成本
      质量成本又称
    质量费用
      是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。
      质量成本是由两部分构成:

      ·
    运行质量成本(或工作质量成本,或内部质量成本)
      ·
    外部质量保证成本
      
    (1)运行质量成本(内部质量成本)。
      
      
    ①企业内部损失成本。
      
      
    又称内部故障成本,是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。
      
      
    ②鉴定成本。
      
      
    指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用
      
      
    ③预防成本。
      
      
    用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。
      
      
    ④外部损失成本。
      
      
    指成品出厂后因不满足规定的质量要求,导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。
      
      
    (2)外部质量保证成本
      
      
    ①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。
      ②产品的
    验证试验和评定的费用
      ③满足用户要求,进行
    质量体系认证所发生的费用。
      
      3.全面质量管理。
      大多数现代质量管理方法试图在
    生产过程中保证质量而不是在生产完成或提供服务之后检查货物和服务。
      全面质量管理(Total Quality Management,TQM)是一项很受欢迎的
    质量鉴证技术
      全面质量管理的
    四个要素
      (1)
    内部客户和内部供应商。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。
      (2)
    服务水平协议。就是对服务和供应的标准的一项声明,用于提供给外部客户,包括范围、反应时间和可靠性、责任界定和性能标准等。
      (3)
    公司的质量文化
      (4)
    授权给员工
      TQM 质量成本模式是基于两个观点:
      一是
    预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。在失败发生之前花钱预防,比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多。
      二是
    内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力将会减少内部失效成本,反之也可以减少外部失效成本。
      【高频考点】采购战略-货源策略
      从使用多个供应商以取得较好的价格,发展到与少数供应商建立战略采购关系。
      
    策略类型
      
      
    优点
      
      
    缺点
      
      
    1.采用单一货源策略
      
      
    (1)采购方能与供应商建立较稳固的关系;
      (2)便于信息的保密;
      (3)能产生规模经济;
      (4)随着与供应商的关系的加深,采购方更可能获得高质量的货源。
      
      
    (1)若无其他供应商,则该供应商的议价能力就会增强;
      (2)采购方容易受到供应中断的影响;
      (3)供应商容易受到订单量变动的影响。
      
      
    2.采用多货源策略
      
      
    (1)能够取得更多的知识和专门技术;
      (2)一个供应商的供货中断产生的影响较低;
      (3)供应商之间的竞争有利于对供应商压价。
      
      
    (1)难以设计出有效的质量保证计划;
      (2)供应商的承诺较低;
      (3)疏忽了规模经济。
      
      
    3.由供应商负责交付一个完整的子部件
      
      
    (1)允许采用外部专家和外部技术;
      (2)可为内部员工安排其他任务;
      (3)采购主体能够就规模经济进行谈判。
      
      
    (1)第一阶供应商处于显要地位;
      (2)竞争者能够使用相同的外部企业,因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。
      
      【高频考点】基于发展阶段的财务战略选择
      以下介绍基于两种分类的财务战略选择:
      一是
    基于发展阶段的财务战略选择;
      二是
    基于创造价值或增长率的财务战略选择。
      
    基于发展阶段的财务战略选择。
      企业在不同发展各阶段的特征及财务战略选择
      
     
      
      
    企业的发展阶段
      
      
    导入期
      
      
    成长期
      
      
    成熟期
      
      
    衰退期
      
      
    经营风险
      
      
    非常高
      
      
      
      
    中等
      
      
      
      
    财务风险
      
      
    非常低
      
      
      
      
    中等
      
      
      
      
    资本结构
      
      
    权益融资
      
      
    主要是权益融资
      
      
    权益+债务融资
      
      
    权益+债务融资
      
      
    资金来源
      
      
    风险资本
      
      
    权益投资增加
      
      
    保留盈余+债务
      
      
    债务
      
      
    股利
      
      
    不分配
      
      
    分配率很低
      
      
    分配率高
      
      
    全部分配
      
      
    价格/盈余倍数
      
      
    非常高
      
      
      
      
      
      
      
      
    股价
      
      
    迅速增长
      
      
    增长并波动
      
      
    稳定
      
      
    下降并波动
      
      财务风险与经营风险的搭配。
      ·经营风险的大小是由特定的经营战略决定的
      ·财务风险的大小是由资本结构决定的
      

    注册会计师战略高频考点

    注册会计师战略高频考点
      
    搭配的类型
      
      
    总体风险
      
      
    可行性描述
      
      
    ①高经营风险与高财务风险搭配
      
      
    很高
      
      
    符合风险投资者的要求,但不符合债权人的要求。
      
      
    ②高经营风险与低财务风险搭配
      
      
    中等
      
      
    是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。
      
      
    ③低经营风险与高财务风险搭配
      
      
    中等
      
      
    是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。
      
      
    ④低经营风险与低财务风险搭配
      
      
    很低
      
      
    对于债权人是一个理想的资本结构;
      但这种企业是理想的收购目标;
      不符合权益投资人的期望,是一种不现实的搭配。
      
      【高频考点】基于创造价值的财务战略选择
      ·
    创造价值是财务管理的目标,也是财务战略管理的目标。
      ·财务战略的问题就是如何实现这个目标的问题。
      (1)影响价值创造的主要因素。
      首先分析几个基本概念及相互的关系,以找出影响价值创造的主要因素。
      
    ①市场增加值。
      
      
    市场增加额=企业资本市场价值-企业占用资本
      
      
    ②权益增加值与债务增加值。
      
      
    市场增加值=权益增加值+债务增加值
      
      
    ③影响企业市场增加值的因素。
      
      
    市场增加值MVA=((投资资本回报率-资本成本)×投资资本))÷(资本成本-增长率)
      =
    (ROIC-WACC)*IC/(WACC-g)
      
    经济增加值=税后经济利润-资本成本×投资资本
      =((税后经营利润÷投资成本)-资本成本)×投资资本
      =(投资资本回报率-资本成本)×投资资本
      =
    (ROIC-WACC)*IC
      
    市场增加值=经济增加值÷(资本成本-增长率)
      
    综上,影响企业创造价值的因素有三个:
      第一,
    投资资本回报率
      第二,
    资本成本
      第三,
    增长率
      
      
    ④销售增长率、筹资需求与价值创造。
      
      
    在资产的周转率、销售净利率、资本结构、股利支付率不变并且不增发及回购,税率变时:
      ·销售增长率超过或低于可持续增长率时企业会出现现金
    短缺或剩余
      ·区分两种现金短缺:
      ·
    创造价值的现金短缺减损价值的现金短缺
      
      综上所述,影响价值创造的因素主要有:
      ·投资资本回报率;资本成本;
      ·增长率;可持续增长率。
      (2)价值创造和增长率矩阵。
      ·
    价值创造(投资资本回报率-资本成本)
      ·
    现金余缺(销售增长率-可持续增长率)
      该矩阵称为
    财务战略矩阵,评价和制定战略的分析工具(见下图)。
      

    注册会计师战略高频考点

    注册会计师战略高频考点

                图  财务战略矩阵
      ①增值型现金短缺。
      如果高速增长是
    暂时的,企业应通过借款来筹集所需资金。
      如果是
    长期性高速增长的资金问题,两种解决途径:
      ·一是提高可持续增长率(包括提高经营效率和改变财务政策),使之向销售增长率靠拢;
      ·二是增加权益资本,提供增长所需的资金。
      具体如图示:
      

    注册会计师战略高频考点

    注册会计师战略高频考点

                图  增殖型现金短缺的战略选择
      ②增值型现金剩余。
      

    注册会计师战略高频考点

    注册会计师战略高频考点

             图 增殖型现金剩余的战略选择
      ③减损型现金剩余。
      减损型现金剩余表明资源未得到充分利用,存在被收购的风险。
      
    主要问题是盈利能力差,而不是增长率低。
      

    注册会计师战略高频考点

    注册会计师战略高频考点

               图 减损型现金剩余的战略选择
      ④减损型现金短缺。
      这种业务不能通过扩大销售得到改变。由于股东财富和现金都在被吞食,需要快速解决问题。
      

    注册会计师战略高频考点

    注册会计师战略高频考点

      图 减损型现金剩余的战略
      【高频考点】钻石模型分析
      1990年波特在《国家竞争优势》一书中,识别出了国家竞争优势的四个决定因素,并以钻石图来显示(见图)。
      

    注册会计师战略高频考点

    注册会计师战略高频考点

        图 用于国家竞争优势分析的钻石图
      钻石模型的四个要素是:
      ·
    生产要素——包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
      ·
    需求条件——主要是本国市场的需求。
      ·
    相关与支持性产业——这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
      ·
    企业战略、企业结构和同业竞争的表现——国内市场竞争对手情况。
      【生产要素】
      ·
    初级生产要素:天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等,
      ·
    高级生产要素:现代通讯、信息、交通,受过高等教育的人力、研究机构等。
      高级生产要素对获得
    竞争优势具有不容置疑的重要性。
      生产要素又被分为
    一般生产要素专业生产要素
      ·高级专业人才、专业研究机构、专用的软硬件设施等被归入专业生产要素。
      ·国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上,它通常是不稳定的。
      波特同时指出,一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成。
      【需求条件】
      
    国内需求市场是产业发展的动力。
      本地客户的本质非常重要,特别是
    内行而挑剔的客户,就会激发出该国企业的竞争优势。
      另一个重要方面是
    预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家,可以成为本地企业的一种优势。
      【相关与支持性产业—上游企业更重要】
      波特注意“
    产业集群”这种现象。
      
    本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的,产业要形成竞争优势,就不能缺少世界一流的供应商,也不能缺少上下游产业的密切合作关系。(团队作战)
      【企业战略、结构和同业竞争—(竞争对手是最好的老师)】
      波特指出,
    创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手
      在国际竞争中,成功的产业必须先经过国内市场的搏斗,海外市场则是竞争力的延伸。
      而在政府的保护和补贴下,放眼国内没有竞争对手的“超级明星企业”通常并不具有国际竞争能力。
      【高频考点】国际化经营战略的类型
      四种类型,即
    国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略
      如图所示。
      

    注册会计师战略高频考点

    注册会计师战略高频考点




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    开心
    2017-10-2 15:07
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    秀才

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    发表于 2016-12-26 00:34:15 | 显示全部楼层
    加油,好好学习!
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